die Einflussnahme durch einen Ihrer Promotoren eine recht charmante Lösung. Sie müssen gar nicht aktiv in Erscheinung treten, können aber darauf hoffen, dass in naher Zukunft auch die störenden Zwischenrufe ein Ende haben.
Maßnahmen planen
Nachdem Sie nun wissen, welche Strategien Sie für welchen Stakeholder anwenden müssen, planen Sie im Detail, was Sie mit dem jeweiligen Stakeholder machen wollen. Die oben genannten Handlungsstrategien helfen Ihnen, eine erste Einschätzung vorzunehmen, aber insbesondere bei Personen, die große Macht und ein hohes Konfliktpotenzial haben, greifen derartige Allgemeinplätze deutlich zu kurz.
Hier gilt es genau hinzuschauen: Welche Maßnahme ist angemessen, gibt es einen idealen Zeitpunkt, eine Maßnahme zu platzieren, und wer führt die Maßnahme durch? Fragen über Fragen. Da es bei der Durchführung von Stakeholdermaßnahmen immer um Kommunikation geht, stellt sich hier die einfache Frage: WER kommuniziert mit WEM, WANN und WIE, um WELCHES Ziel zu erreichen?
WER: Mit dem »Wer« wird festgelegt, wer für die Kommunikation verantwortlich ist. Das ist insbesondere im Verhältnis zu »mit wem« wichtig, damit die Kommunikation auf einer adäquaten Hierarchieebene stattfindet. Dies wird noch wichtiger, wenn man sich mit seinem Projekt in einem sozialen oder kulturellen Umfeld bewegt, in dem Hierarchien eine große Rolle spielen. Die Kommunikation mit dem Stakeholder muss auf Augenhöhe stattfinden. Leider reicht hier nicht immer die fachliche Augenhöhe, oft geht es auch um die hierarchische Augenhöhe. Insofern kann es sich anbieten, dass gar nicht Sie selbst das Gespräch suchen, sondern Ihr Vorgesetzter.
WANN: Die Frage nach dem »Wann« bezieht sich insbesondere auch auf die Häufigkeit der Kommunikation. Dabei kann die Kommunikation mit dem Stakeholder durchaus in den normalen operativen Projektablauf eingebunden sein: Zu jedem zweiten Projektmeeting im Monat wird Stakeholder A eingeladen und hat die Möglichkeit, sich beim Projektteam in Bezug auf den Projektfortschritt zu informieren. Es können aber auch konkrete Termine in Abhängigkeit von der Projektplanung und bestimmten Meilensteinen mit Stakeholdern gemacht werden. Bevor die neue Software also in Betrieb genommen wird, planen Sie ein Meeting mit den Anwendern, um sie angemessen über die bevorstehenden Änderungen zu informieren.
WIE: Das »Wie« bezieht sich auf das geeignete Kommunikationsmedium. Die Teilnahme an regelmäßig stattfindenden Statusmeetings kann ein Kommunikationskanal sein, Veröffentlichungen zum Projekt im Intranet, die Einbindung der Presse und so weiter ein anderer. Bei diesen Maßnahmen befinden wir uns schon nah an der Grenze zum Projektmarketing, denn viele dieser Kommunikationskanäle sind klassische Marketingkanäle. Vergessen Sie aber nicht, dass auch das persönliche Gespräch mit einem Stakeholder, eventuell in einem informelleren Rahmen, eine wichtige und zielführende Maßnahme sein kann.
WELCHES ZIEL: Die Frage der Zielsetzung müssen Sie sich ebenfalls stellen. Wollen Sie überzeugen, oder wollen Sie »nur« informieren? Wie bereits dargestellt, sollte es darum gehen, bei den Stakeholdern möglichst das Konfliktpotenzial zu reduzieren. Je nachdem, ob Sie überzeugen oder informieren möchten, leiten Sie den Aufwand ab, den Sie mit Ihrer Maßnahme betreiben möchten.
Wer soll das bezahlen?
Nicht nur das Erstellen der Kommunikationsmatrix macht Arbeit, auch für die Durchführung der Maßnahme sollte der entsprechende Aufwand eingeplant werden. Natürlich verursacht Aufwand zwangsläufig auch immer Kosten, und es scheint zunächst nicht intuitiv, dass wir hier wirklich von Projektkosten sprechen, aber das tun wir tatsächlich. Dieser Aufwand muss genau so terminlich und kostenmäßig geplant werden wie alles andere auch, er ist Teil Ihres Projekts, so seltsam Ihnen das jetzt noch vorkommen mag. Nach diesem Kapitel sollte Ihnen aber auch bewusst sein, wie wichtig Analyse, Planung und Durchführung der Stakeholdermaßnahmen für eine erfolgreiche Zielerreichung Ihres Projekts sind. Da Stakeholdermanagement immer Zeit und Ressourcen kostet, muss sie eben auch eingeplant werden.
Stakeholdermanagement und Projektplanung
Natürlich gehören die Umfeldanalyse und das Stakeholdermanagement immer auch in meine Seminare zum Projektmanagement. Bevor die Teilnehmer eine Übung zum Thema absolvieren, wird ausführlich die Methodik der Bewertung erklärt. Zudem wird auf den Zusammenhang zwischen Maßnahmen und Planung hingewiesen.
In einer Übung müssen die Teilnehmer dann Stakeholder eines Fallbeispiels identifizieren und bewerten. Obwohl die Bewertung der Stakeholder aus dem Fallbeispiel manchmal recht unterschiedlich ausfällt, wird die Übung als sehr hilfreich wahrgenommen, da man sich überhaupt erst mal systematisch mit den unterschiedlichen Personen und Personengruppen beschäftigt und dafür sensibilisiert wird, dass es Maßnahmen geben muss, die Stakeholder von dem Projekt zu überzeugen.
Im Anschluss daran geht es darum, einen Projektstrukturplan zu entwickeln. Zwar wurde das Zusammenspiel von Stakeholdermanagement und Planung zuvor erörtert, trotzdem kommen die geeigneten Maßnahmen im Projektstrukturplan der Teilnehmer häufig noch zu kurz. Das zusätzliche Einbeziehen des Stakeholdermanagements ist ungewohnt, hier ist in der Regel noch Nachbesserungspotenzial.
Peter Schüßler
Weniger schlechtes Stakeholdermanagement
Sowohl die Umfeldanalyse als auch die Stakeholderanalyse finden in der aktuellen Projektpraxis so gut wie nicht statt oder sind zumindest Randerscheinungen des Projektmanagements. Um es schlicht auszusprechen: Eine systematische Stakeholderanalyse wird nicht gemacht, und systematisches Stakeholdermanagement wird einfach nicht betrieben.
Sachbezogen vs. projektbezogen
Nun haben wir doch gerade erst festgestellt, wie wichtig Analyse und Bewertung des Projektumfelds sind und wie wichtig es ist, diejenigen Personen und Personengruppen im Blick zu haben, die von unserem Projekt betroffen sind. Trotzdem wird dieser Teil des Projektmanagements sträflichst vernachlässigt. »Warum nur, warum?«, werden Sie sich als weniger schlechter Projektmanager verzweifelt fragen. Die Antwort ist recht einfach: Eine Stakeholderanalyse hat zunächst nichts mit dem Projektgegenstand zu tun.
Sie kennen das nur zu gut: Sie haben die Aufgabe, eine neue Software einzuführen, um den Vertrieb zu optimieren. Da gibt es eine Menge zu tun: Sie definieren die Anforderungen an die Software, Sie treffen sich mit potenziellen Anbietern, Sie entwickeln ein Grobkonzept und ein Detailkonzept und so weiter. Sie merken vielleicht schon, Ihre Arbeit ist sachbezogen, Sie bearbeiten den Projektgegenstand, aber Sie arbeiten eben nicht projektbezogen, Sie bearbeiten nicht Ihr Projekt. Wenn Sie projektbezogen arbeiten, dann beschäftigen Sie sich natürlich immer noch vorrangig mit der zu programmierenden Software, Sie beschäftigen sich aber auch damit, welche Auswirkungen die Einführung der Software auf die Personen hat, die später diese Software nutzen sollen. Sie beschäftigen sich außerdem damit, ob der Betriebsrat mit der Datenerfassung, die durch diese Software erfolgt, einverstanden ist, Sie versuchen, das noch kritische Mitglied der Geschäftsführung zu überzeugen, und Sie kümmern sich auch um den einen Kollegen, der Ihnen den Projekterfolg neidet.
Das, was hier so wortreich beschrieben wird, kann man mit einem einfachen Satz ausdrücken: SIE NEHMEN DIE MENSCHEN MIT! Genau darum geht es im Stakeholdermanagement: Menschen mitzunehmen, Menschen zu informieren, Menschen ihre Ängste vor Veränderung zu nehmen, Menschen von der Sache zu überzeugen und für die Sache zu begeistern.
