des Kunden als Erfolgsfaktor.
Das USMBOK nutzt als ein zentrales Element die »4 Es« (Expectation, Encounter, Experience und Emotions«, um zu verdeutlichen, welche Aspekte auf dem Weg zur »Service Excellence« Erfolgsfaktoren darstellen. Er greift dabei auch auf das Blueprinting zurück (siehe auch Abschnitt 1.2.1.2), das zur Visualisierung, Analyse, Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Dienstleistungsprozessen genutzt wird.
Abb. 2–23 Outside-in- und Inside-out-Sicht (in Anlehnung an Clayton 2012)
Kundenzufriedenheit ist wichtig für den Service Provider. Zufriedene Kunden sind loyale Kunden. Kundenloyalität führt zu Kundenbindung. Bestehende Kunden müssen nicht (neu) akquiriert werden, was Kosten senkt und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Ein bestehender Kunde kauft öfter bei »seinem Service Provider« ein. Cross-Selling oder Upselling sind möglich. Weil er nicht mehr von der Qualität oder dem Preis-Leistungs-Verhältnis überzeugt werden muss, ist er in der Regel auch weniger preissensibel und hat eine bessere Zahlungsmoral. Zufriedene Kunden sind das beste und glaubwürdigste Aushängeschild für den Service Provider. Positive Erfahrungen mit einem Unternehmen werden von bestehenden Kunden weitergetragen und führen auch dazu, dass sich Neukunden angesprochen fühlen. Sinnvoll und auch kostengünstiger ist es daher, nachhaltige Kundenbeziehungen zu fördern. Es ist die Rede davon, dass Aktionen zur Neukundengewinnung sechs bis sieben Mal mehr kosten, als einen bestehenden Kunden zu halten. Laut der Unternehmensberatung Bain & Company macht eine um fünf Prozent erhöhte Kundenbindung ein Unternehmen um bis zu 75 Prozent profitabler.
Aus diesen Beweggründen ist es sinnvoll, bevor auf interne Prozesse und Messungen geschaut wird, die Wahrnehmung für den (bestehenden) Kunden zu schärfen und eine Outside-in-Sicht anzustreben, um Service und Produkte sowie Leistungen in der Kundeninteraktion anzubieten, die einen positiven Unterschied für den Kunden ausmachen. Das USMBOK beinhaltet auch Empfehlungen für den Service-Lebenszyklus als Teil des Service-Management-Systems mit seinen einzelnen Phasen vom Erkennen des Bedarfs für einen neuen oder geänderten Service über die Abnahme und Bereitstellung des Service sowie den Betrieb und den Support bis zur Außerbetriebnahme.
Abb. 2–24 USMBOK Service-Lebenszyklusphasen (in Anlehnung an Clayton 2012)
Wichtig ist Ian Clayton die ganzheitliche Sicht auf das Service Management und eine veränderte Denk- und Handlungsweise aller Beteiligten im Hinblick auf den Kunden.
2.3.7IT4IT
IT4IT ist ein wertschöpfungskettenbasierendes Betriebsmodell und eine Referenzarchitektur für die IT, das von der Open Group betreut wird (https://www.open-group.org/it4it).
Auf dem »Open Group London 2014 Event« im Oktober 2014 wurde der Start des »The Open Group IT4IT Forum« angekündigt. IT4IT wurde in den Versionen 1.x bis 2015 in einem Herstellerkonsortium entwickelt, bei dem HPE und Shell die Haupttreiber waren. Danach erfolgte die Übergabe an die Open Group, um Herstellerneutralität zu gewährleisten. Die Version 2.0 wurde durch die Open Group dann im Oktober 2015 veröffentlicht (The Open Group IT4IT Reference Architecture). Die Veröffentlichung der Version 2.1 erfolgte im Januar 2017. Das letzte Update wurde im Mai 2017 durchgeführt.
IT4IT beschreibt, was zum Betreiben der IT als Geschäftseinheit nötig ist (»run the business of IT«). Dies erfolgt über ein »IT value chain-based IT operation model« (siehe Abb. 2–25), das heißt, es wird der Schwerpunkt auf produktionsorientierte End-to-End-Wertschöpfungsketten der IT, die Referenzarchitektur, ein Service-Modell und ein konzeptuelles Datenmodell gelegt. Die IT wird als wertschöpfender zentraler Funktionsbereich einer Organisation angesehen, vergleichbar mit der Produktion in der Industrie. Ähnliches ermöglichen eTOM für die Telekommunikationsbranche, BIAN für die Banken und ARTS für den Einzelhandel.
Abb. 2–25 IT Value Chain (IT4IT)
Die Darstellung der Aktivitäten des Service Provider als Wertschöpfungsketten (value chain framework) bezeichnet die Open Group als IT Value Chain und basiert auf Michael E. Porters Wertkettenmodell. Das von Porter entwickelte Konzept der Wertkette (auch Wertschöpfungskette, Value Chain), erstmals 1985 in seinem Werk »Competitive Advantage« beschrieben, stellt ein Hilfsmittel für die Identifikation wertschöpfungsbezogener Aktivitäten dar (Wertschöpfungsaktivitäten, siehe auch Abschnitt 1.2.1). Im IT4IT-Standard werden Aktivitäten wie bspw. Planung, Entwicklung, Bereitstellung oder Support als Primäraktivitäten angesehen, während bspw. Personal, Legal, Governance oder Finanzen als unterstützende Aktivitäten eingeordnet werden.
Die Wertketten eines Unternehmens sind mit den Wertketten von Lieferanten und Kunden verknüpft und bilden so ein Wertschöpfungskettensystem bzw. ein Wertschöpfungsnetzwerk.
Wertströme umfassen die Schlüsselaktivitäten der IT Value Chain, innerhalb derer Wertschöpfung erzeugt oder dem Service auf seinem Weg der Wertschöpfungskette entlang hinzugefügt wird (siehe Abb. 2–26).
Abb. 2–26 IT4IT Value Streams (IT4IT)
IT4IT beschreibt vier Wertströme, über die innerhalb seines Lebenszyklus ein Wertbeitrag für den Service erfolgt. Ein Service wird über die Wertströme entworfen, logisch zur Verfügung gestellt und irgendwann instanziiert (bestellt). Das darunterliegende Datenmodell ist durchgängig über alle Wertschöpfungsketten der Wertströme dasselbe und unterstützt diese:
Strategy to Portfolio (S2P):In diesem Wertstrom geht es um die Ausrichtung und Unterstützung des Business durch die IT und dessen strategische Entscheidung, um bspw. das Portfolio mit den Services auf die Businessbedürfnisse auszurichten (»Business-/IT-Alignment«) und dementsprechende Entscheidungen zu Investitionen zu treffen. Die strategischen Entscheidungen der IT sollten sich in einem businessgeprägten Portfolio widerspiegeln. Ziel ist es, dass die IT Services den zu erzielenden Outcome für das Business bzw. die Kunden ermöglichen.
Requirement to Deploy (R2D):Über diesen Wertstrom werden bspw. Projekte, Tätigkeiten wie Anforderungsaufnahme, Service Design, Entwicklung, Build und Test sowie Deployment realisiert (siehe Abb. 2–27). Die Anforderungen von Kundenseite sind zu berücksichtigen und vorhersagbare, effiziente Ergebnisse von hoher Qualität bereitzustellen. Dies korrespondiert mit der Arbeitsweise in der IT, die bspw. Standardisierung und Wiederverwendung, Flexibilität, Schnelligkeit und eine gute Zusammenarbeit innerhalb der IT und mit den Lieferanten/Herstellern als wichtig erachtet und methodisch abbildet. Dazu gehört der geeignete Einsatz sowohl von traditionellen als auch neuen Methoden für die
