und bewährte Frameworks und Methoden werden bedürfnisgerecht integriert, und Service Management wird ganzheitlich aus der Organisationsperspektive betrachtet. Es besteht eine Betonung auf die kundengerechte, wertorientierte Service-Erbringung (»Start with the consumer – end with the consumer«), wobei explizit nicht zwischen Service und Produkt unterschieden wird.
Abb. 2–17 Mögliche Elemente des Management Mesh (Agutter et al. 2017)
Das Buch »VeriSM – A service management approach for the digital age« ist in drei Teile gegliedert.
Der erste Teil beschäftigt sich mit den Themen Services und Service Management im Kontext der Digitalisierung und den Organisationen als Service Provider: Dazu gehört auch eine ganze Reihe von Organisationsthemen wie Service-Kultur, Rollen, Teams und Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Service Management wie Wissensmanagement, Kommunikation, generationsübergreifendes Management, organisatorisches Veränderungsmanagement oder organisatorisches Verhalten (Organizational Behavior).
Der zweite Teil beschreibt das VeriSM-Modell und seine Bestandteile. Dabei dient das Service Operating Model der visuellen Darstellung und zeigt so eingängig auf, wie ein Unternehmen entsprechend seiner Strategie einen Mehrwert für die Konsumenten in Form von Services bzw. Produkten liefert. Teil des Modells sind Governance, Prinzipien, das sogenannte Management Mesh und die vier High-Level-Phasen Define, Produce, Provide und Respond. Letztere können im Sinne einer Wertschöpfungskette verstanden werden, die ausgehend von den Konsumentenbedürfnissen und -anforderungen letztendlich einen Service oder ein Produkt bereitstellt (siehe Abb. 2–18).
Abb. 2–18 VeriSM-Kernkonzepte (Quelle: IFDC, https://verism.global/wpcontent/uploads/2019/05/IFDC_VeriSM_Poster_A3-003.pdf)
Der dritte Teil des Buches beschäftigt sich mit den sogenannten neueren Management Practices und neu aufgekommenen Technologien. Dazu zählen Agile, DevOps, SIAM, Lean, Shift Left, Kunden-/Anwender-Erfahrungen (CX, UX), Continuous Delivery, Kanban usw. ebenso wie Cloud-Technologien, Virtualisierung, Automation, Big Data, Internet of Things (IoT), Artificial Intelligence (AI) und viele mehr.
Für VeriSM gibt es eine Reihe von Personenzertifizierungen und einen dazugehörenden Zertifizierungspfad. Die Foundation-Zertifizierung als Basis-Level kann auch über seine beiden Teile VeriSM Essentials und VeriSM Plus erreicht werden. Daneben gibt es noch die Möglichkeit, bei Vorliegen einer ITIL- oder ISO-20000-Personenzertifizierung das VeriSM-Foundation-Zertifikat über das Ablegen einer VeriSM-Plus-Zertifizierungsprüfung zu erlangen. Auf den nächsthöheren Ebenen kann bei Vorliegen eines Foundation-Zertifikats die Zertifizierungsprüfung zum VeriSM Professional abgelegt werden. Die Möglichkeit, den Titel »VeriSM Leader« zu erlangen, besteht zum aktuellen Zeitpunkt (Juni 2019) noch nicht.
2.3.4BSM
Das Basic Service Management (BSM) aus der Feder von Rob England, auch als »the IT Skeptic« bekannt, stammt aus dem Jahre 2011. In seinem fünfzigseitigen Büchlein zum Service Management verweist er auf vorhandene Ideen, Modelle und Frameworks wie USMBOK, CMMI-SVC, das 8-Phasen-Modell von John P. Kotter zum organisatorischen Change Management (OCM), das Thema Resilience, Six Sigma, Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung.
Das Buch ist in vier Abschnitte gegliedert: Service, Menschen, Practices und »Dinge«. Der Autor gibt Tipps und Empfehlungen zu diesen vier Themenfeldern, nennt pragmatische Erfolgsfaktoren und zeigt Zusammenhänge für ein gelungenes Service Management auf.
2.3.4.1Services und Service Management
Basic Service Management verlangt nach Kundenorientierung und nach Mehrwertgenerierung im Sinne einer Unterstützung und Lösungsbereitstellung für den Service-Konsumenten (vgl. England 2011). Diese kann dann funktionieren, wenn ein Verständnis für den Kunden und seine Nöte entwickelt wurde. Gefordert sind ein »Outside-in«-Blick, eine externe Perspektive – und eine realistische Einschätzung dessen, was die Organisation leisten kann, um Service Management zu praktizieren. Diese Forderung wendet sich explizit gegen einen nach innen gerichteten Blick und die Selbstzweckorientierung vieler Organisationen. Rob England widmet sich dem Thema mit gesundem Menschenverstand und viel Pragmatismus und betont, dass es nicht um eine idealisierte Zielvorstellung für die Organisation gehen kann.
Wichtig für die Organisation sind seiner Meinung nach realistische Ziele, die helfen, die dringendsten Bedürfnisse für die Organisation zu identifizieren. Nur so können diese angegangen, eliminiert und die wichtigen Geschäftsziele aus Business-Sicht erreicht werden (»a pain or a gain«). Empfohlen wird ein Review mit Überprüfung der Ausgangslage, dem zu erreichenden Ziel und dem möglichen Weg dorthin. Auch kann die Priorisierung der »Schmerzthemen« und drängendsten Probleme helfen, die Aspekte des Service Management herauszuarbeiten, die einer Organisation helfen bzw. ihr einen Nutzen stiften können – weg von einer übertriebenen, idealisierten Zieldarstellung, die viele Organisation abschreckt und häufig unrealistisch ist. Es geht um die Probleme, die der Organisation tagtäglich zu schaffen machen. Und das beinhaltet in erster Linie wahrscheinlich keine Dokumentation um der Dokumentation willen oder abstrakte Inhalte, die in einer Norm geschrieben stehen. Rob England versteht den Weg hin zu einem realistischen und erstrebenswerten Zielzustand, den eine Organisation zu gehen hat, als »Reise«.
2.3.4.2Menschen und Mitarbeiter
Das Thema Menschen ist essenziell im Service Management, da Services von Menschen für Menschen bereitgestellt werden. Ihre Kultur, ihr Verhalten und ihre Glaubenssätze, ihre Entwicklung, ihre Motivation und die Kommunikation mit, zu und von ihnen sind wichtige Erfolgsfaktoren. Auch Lieferanten spielen eine Rolle im Service Management.
2.3.4.3Practices
Practices stellen laut England die Aktivitäten dar, die die im Service Management beteiligten Personen ausführen (siehe Abb. 2–19). Practices sind in den Organisationen vorhanden, mal mehr, mal weniger gut »gemanagt«. Es geht im BSM-Modell nicht in erster Linie darum, wie gut eine Practice läuft, sondern es geht um die Antwort auf die Frage, ob und wie gut sie gesteuert wird. Dies ist die Voraussetzung, um sie, ausgehend von einer Reifegradbewertung (z.B. unter Verwendung einer Methode wie SPICE bzw. dem Capability Maturity Model) verbessern zu können. Mit einem ausreichend guten Reifegrad ausgestattet, ist eine Steuerung, ein Management, der Practices möglich.
Abb. 2–19 Sieben Practices als Teil des BSM-Modells (in Anlehnung an England 2011)
Die sieben Practices (oder Aktivitäten-Domänen) werden in einzelnen Kapiteln des Buches beschrieben:
