zwei Ziele. Dies sind zum einen spezifische Ziele (specific goals, SG), die zu einem spezifischen Prozessgebiet gehören und die Inhalte des Prozessgebiets beschreiben. Die generischen Ziele (generic goals, GG) zum anderen beschreiben die bereits erwähnte Institutionalisierung, um den Prozess dauerhaft in der Organisation zu etablieren. Sie stellen übergreifende Ziele dar und beziehen sich auf die Intensivität, mit der die Verankerung des Prozessgebiets in der Organisation erfolgt ist.
Abb. 2–20 Übersicht zu CMMI-SVC (Quelle: https://anywhere24.com/downloads/CMMI_SVC_Deutsch/CMMI_SVC_Deutsch.pdf)
Praktiken beschreiben detailliert für jedes Ziel, wie dieses erreicht werden soll. Entsprechend der Unterteilung in spezifische und generische Ziele existieren spezifische Praktiken, die zu einem Prozessgebiet gehören, und generische Praktiken, die zur Erreichung eines generischen Ziels dienen.
2.3.6USMBOK
Das Universal Service Management Body of Knowledge (USMBOK) von Ian M. Clayton wurde 2008 veröffentlicht. Die aktuellste Veröffentlichung stammt aus dem Jahre 2012 und umfasst circa 570 Seiten. Der Autor hat zudem eine Reihe weiterer Bücher zum Service Management veröffentlicht wie bspw. »A Practitioner’s Guide to Service Incident Management«.
Das »USMBOK. A definitive guide to service management« ist in dreizehn Abschnitte gegliedert. Der Autor beschreibt in diesen Abschnitten neben den zentralen Aspekten, Bestandteilen und Prinzipien des Service Management, die ein Service Management Framework bilden (siehe Abb. 2–21), sieben »Knowledge Domains« und vierzig Kompetenzen (»Knowledge Areas«, siehe Abb. 2–22).
| USMBOK knowledge domains/areas | Inhalte |
| 1: Service Customer Management | 1.1 Governance and Regulations Management 1.2 Policy Management System 1.3 Customer Portfolio Management 1.4 Customer Relationship Management 1.5 Customer Continuity Management 1.6 Customer Risk Management 1.7 Customer Requirements Management |
| 2: Service Fulfilment Management | 2.1 Service Marketing 2.2 Service Planning 2.3 Service Provision Management 2.4 Provider Relationship Management 2.5 Service Request Management 2.6 Service Opportunity Management |
| 3: Service Quality Management | 3.1 Service Quality Planning 3.2 Service Excellence 3.3 Service Lifecycle Management 3.4 Capability Management 3.5 Performance Management 3.6 Audit and Assessment Management |
| 4: Service Delivery Management | 4.1 Service Level Management 4.2 Service Asset Management 4.3 Service Security Management 4.4 Service Capacity Management 4.5 Service Continuity Management 4.6 Service Availability Management |
| 5: Service Operations Management | 5.1 Service Support Management 5.2 Operations Level Management 5.3 Service Supplier Management 5.4 Service Incident Management 5.5 Service Problem Management 5.6 Service Impact Management |
| 6: Service Infrastructure Management | 6.1 Service Facilities Management 6.2 Service Application Management 6.3 Service Systems Management 6.4 Service Configuration Management 6.5 Service Change Management 6.6 Service Release Management |
| 7: Service Value Management | 7.1 Financial Management of Services 7.2 Service Value Mapping 7.3 Service Lean Thinking 7.4 Service Knowledge Management |
Abb. 2–21 Service Management Framework (Clayton 2012)
Das Besondere am USMBOK sind jedoch nicht die Beschreibungen zu den Knowledge Domains und den Knowledge Areas, sondern die Sichtweise und Philosophie, die der Autor beschreibt und die auch andere Veröffentlichungen zum Service Management oder zur Arbeitsweise von IT-Organisationen wie BSM oder auch IT4IT vertreten. Dies trägt auch der Veränderung in der IT-Dienstleistungswelt Rechnung, in der vormals einige große Namen vertreten waren und deren Angebote von Kunden mehr oder minder klaglos akzeptiert wurden (»We make it and you take it«). Mittlerweile ist es notwendig, zu verstehen, was der Kunde benötigt und aus welchem Grund (»Your success is the basis for our success, help us understand what you need […]«, Clayton 2012), um inmitten der Konkurrenz Bestand zu haben.
Während ITIL immer noch einen deutlichen Fokus auf Verbesserungen der Prozesse und »Capabilities« (Practices) in der IT-Organisation legt, greifen andere Autoren bereits betriebswirtschaftliche Grundlagen zum Service Management auf (siehe auch Abschnitt 1.2). Sie fordern, dass ähnlich wie in der Industrie und in der Produktion von Gütern der Kunde ob der Erfüllung seiner Bedürfnisse und Anforderungen sowie die Nutzengenerierung für ihn im Mittelpunkt stehen sollten. Darüber hinaus zählen die Erfahrungen des Kunden mit der IT-Organisation (»Line of Interaction«, Aktivitäten der Mitarbeiter im Kundenkontakt) und sind ebenfalls entscheidend für das Fortbestehen der Geschäftsbeziehung (siehe auch Abschnitt 1.2.1). Im Gegensatz zur Sichtweise der v.a. früheren ITIL-Versionen, bei denen IT-Organisationen von innen auf die Kundenseite schauen (Inside-out), beschreibt Ian Clayton das Service Management im USMBOK als die Sicht von Kundenseite auf die IT-Organisation (Outside-in, kundenzentriert), die maßgeblich ist (siehe Abb. 2–22 und 2–23). Die Kernaussage hier ist: »IT ist kein Selbstzweck«. Darüber hinaus wird auch hier betont, dass Service Management keine Disziplin ist, die der IT vorbehalten ist, sondern auf alle Service-Organisationen zutrifft.
Abb. 2–22 Knowledge Domains des USMBOK (Clayton 2012)
ITIL hat zwar bereits in den Editionen der V3 die Kunden- und Wertorientierung stärker in den Vordergrund gerückt als die Technikorientierung vorhergehender ITIL-Veröffentlichungen, doch vieles davon verbleibt »zwischen den Zeilen«. Es wird nicht deutlich genug auf den Umstand hingewiesen, dass effiziente und effektive Prozesse wenig zum Fortbestand des Unternehmens beitragen, wenn der Kunde unzufrieden mit der Leistung ist, bspw. schlechte Erfahrungen mit dem Service Desk sammelt, Updates den Rechner blockieren und Applikationen als Bestandteil von Services zu oft zu viele Fehler enthalten oder die Kommunikation zu viele Wünsche offenlässt. ITIL 4 hat hier bereits deutlich aufgeholt und hat über sein
