es una crisis que exige una nueva decisión.
Cuando el camino nos es familiar, podemos manejar más rápido, pues lo hacemos de manera proactiva. De la misma manera, si podemos predecir el cambio en una corporación, sabremos lo que viene a continuación y los problemas no nos sorprenderán. Les haremos frente rápidamente, ya que, en lugar de ser crisis inesperadas, serán eventos para los que nos hemos preparado y ante los que hemos planeado soluciones.[6]
He descubierto que puedo predecir el cambio, los problemas futuros. Es muy parecido a criar a nuestros hijos. Con el primero, cada problema es una crisis. El quinto crece casi por sí solo. Habiendo experimentado los problemas con anterioridad, uno es menos propenso a entrar en pánico. Debido a que los abuelos han experimentado tanto, son con frecuencia más indulgentes que los padres. «Deja al niño, ya se le quitará», aconsejan. Igual que un abuelo que ha experimentado con muchos niños, yo he trabajado con cientos de empresas. Coincido con otros que han estudiado sistemas dinámicos en que los problemas surgen con patrones previsibles y tienen causas comunes.[7]
LA CAUSA COMÚN
Primero, identifiquemos los patrones comunes; después, seremos capaces de reconocer las causas y de discutir qué hacer con respecto a ellas.
Pensemos en patrones previsibles: ¿qué ocurre cuando un automóvil envejece?: comienza a descomponerse. ¿Qué pasa con una casa vieja?: empieza a venirse abajo. ¿Con una persona envejecida?: se consume.
¿Aquí, cuál es el común denominador? Primero, comprendamos que un sistema no necesita «respirar» para estar vivo. Pero cada sistema –respire o no– tiene un ciclo de vida: la gente, las plantas, incluso, las piedras.[8] Un geólogo dirá que una piedra es joven y que otra es vieja. Los astrónomos se refieren a las estrellas como jóvenes y viejas. Como sabemos, los ciclos de vida difieren en términos de duración: el ciclo de vida de una mariposa es de un día; el ciclo de vida de una estrella puede ser de millones de años. Las organizaciones también tienen ciclos de vida: nacen, crecen y, a menos que la administración sepa qué hacer, envejecen y mueren.
El segundo común denominador es que cuando los sistemas cambian, se vienen abajo. Se desintegran. Para descomponerse y desintegrarse, no necesitan hacerse viejos. La gente joven se suicida, los sistemas jóvenes también se desintegran. Sin importar que un sistema sea joven o viejo, lo que causa su desintegración es el cambio. Mientras más rápido es el cambio, más lo es la desintegración, que se manifiesta en lo que nosotros llamamos problemas.
Los problemas son manifestaciones de la desintegración causada por el cambio.[9]
Los reto a considerar lo siguiente: cada problema que yo sugiera –sea que su auto no funciona bien, o que la tubería del baño se está desbordando, que su jefe y ustedes no se entienden, que sus vecinos son conflictivos o que ustedes y sus cónyuges discuten continuamente–, tiene su raíz en algo que se está descomponiendo. El diagnóstico exitoso de cada problema es la identificación correcta de lo que se está descomponiendo y un tratamiento o una terapia exitosa es la integración de las partes descompuestas en un nuevo conjunto.[10] Si es saludable, este nuevo conjunto es capaz, por sí solo, de mantenerse unido y de crear una nueva individualidad cuando vuelva a experimentar otro cambio.[11]
Nada de esto debe ser una novedad para nadie. Al estar preocupados por alguien, decimos: «¡esta persona se está desmoronando! ¡Se está desintegrando!» En una escala mayor, decimos: «esta familia, comunidad o país se está cayendo a pedazos». De igual manera, cuando estamos favorablemente impresionados, decimos: «esta persona (o familia o nación) está completamente integrada».
El papel del líder es conducir el cambio necesario que, a su vez, crea nuevos problemas, reintegrando la organización para que pueda resolver esos problemas y para que sea capaz de cambiar una vez más al tener nuevos problemas.
El reto del liderazgo a cualquier nivel –individual, familiar, organizacional o social– es cambiar continuamente y, a pesar de todo, ¡mantener la integración!
Es falsa la suposición de que la manera para evitar que un sistema se desintegre es previniendo el cambio. Eso equivale al suicidio, es la «desintegración» final. En otras palabras, si ustedes no asumen la responsabilidad de fracturar el sistema, de la manera en que lo consideren conveniente, para después integrarlo eficazmente, este se desintegrará. La inactividad no los salva, les cede a fuerzas externas el poder de su desaparición. La manera de permanecer saludables es hacerse cargo de su destino cambiando aquello que necesite cambiarse.
| La mejor manera de hacer frente al cambio es ayudar a crearlo.BOB DOLE |
El papel del liderazgo no es prevenir que un sistema se desintegre. Por el contrario, el líder ayuda a conducir el cambio que causa que el sistema se desintegre y después, ayuda a reintegrarlo en un nuevo conjunto.
Cuando el liderazgo no puede causar el cambio necesario, ni, por supuesto, reunir al sistema, es tiempo de llamar a aquellos que proveen este servicio. Es más fácil desempeñar la función de liderazgo, si uno conoce el camino: qué esperar, cuáles problemas son normales, cuáles son anormales o patológicos, qué causa estos problemas, qué hacer respecto a ellos y cuándo no hacer nada.
La teoría de los ciclos de vida de las organizaciones que ofrece este libro proporciona estas herramientas a aquellos que asumen la responsabilidad de conducir el cambio.
CICLOS DE VIDA Y NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
He dicho anteriormente que cada sistema –respire o no– tiene un ciclo de vida. Sabemos que los organismos vivos –plantas, animales y personas– nacen, crecen, envejecen y mueren. También las organizaciones pasan por estos ciclos.[12] A medida que se transforman, al avanzar por los ciclos de la vida, los sistemas siguen patrones previsibles de comportamiento. En cada etapa, los sistemas manifiestan ciertos estragos –dificultades o problemas de transición– que deben superar. Algunas veces, un sistema por sí solo no tiene éxito en la resolución de sus problemas. Requiere de una intervención externa, la importación de energía de afuera, con diferentes capacidades, para liberarlo de su situación problemática.
Durante varios miles de años, las ciencias médicas han desarrollado herramientas de diagnóstico y terapia para tratar a los sistemas fisiológicos. Las herramientas para diagnosticar y tratar la psique de un individuo tienen un historial más reciente y las que sirven para diagnosticar y tratar el comportamiento organizacional –para cambiar la cultura y la conciencia organizacionales– se encuentran en su Infancia. Este libro es mi contribución a los primeros años de este campo.
PROBLEMAS NORMALES VERSUS PROBLEMAS ANORMALES
Cuando una organización transita de una etapa de su ciclo de vida, a la siguiente, surgen dificultades. Con el fin de aprender nuevos patrones de comportamiento, las organizaciones deben abandonar sus viejos patrones. Considero que los problemas de una organización son normales, cuando esta gasta energía para hacer transiciones efectivas, de patrones de comportamiento viejos, a nuevos. Sin embargo, si una organización emplea energía interna en intentos fútiles para retirar los obstáculos que conducen al cambio, estará experimentando problemas anormales que requieren, por lo general, de una intervención terapéutica externa. Si la anormalidad se prolonga y amenaza la existencia de la organización, sus problemas son patológicos y se exige, para resolverlos, una intervención diferente –no terapéutica; más bien, de naturaleza «quirúrgica». Dicha intervención está más allá del alcance de este libro.
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