style="font-size:15px;"> 8 Anerkennung9 Leistungsbetonung
Erfolg hängt auch vom Ziel ab
Nach Auswertung der Fragebögen wurde deutlich, dass sich erfolgreiches Führungsverhalten nicht allein aus diesen Faktoren ergibt. Man kam zu dem Schluss, dass Führungserfolg nicht nur von den sozialen Beziehungen zu den Geführten abhängt, sondern ergänzend von der Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel.
Aus diesen Ergebnissen wurden letztendlich folgende zwei Dimensionen abgeleitet:
1 Mitarbeiterorientierung (employee centered)
2 Sachaufgaben-/ Leistungsorientierung (production centered)
Vier Kombinationen
Diese zwei Dimensionen münden in die abgebildeten vier Führungsstilkombinationen. Im Gegensatz zur Michigan-Studie soll ein erfolgreicher Führer Ausprägungen in beiden Grunddimensionen aufweisen. Diese Überlegung wurde später von Robert Blake und Jane Mouton in ihrem Grid-Modell konkretisiert.
Ohio-State-Leadership-Quadrant
Group-Dynamic-Studien
Zwei Funktionen
Diese Richtung geht von zwei elementaren Führungsfunktionen aus:
1 Erreichen der Gruppenziele und
2 Zusammenhalt der Gruppe.
Daraus ergeben sich als zentrale Führungsfunktionen die
Diese Dichotomie zieht sich durch die gesamte Theoriediskussion beziehungsweise Führungsliteratur der 1960er- und 1970er-Jahre.
Führungsmodelle nach dem Grad der Dimensionierung
Eindimensional oder zweidimensional
Eine andere Art der Klassifikation basiert auf der Betrachtung der Anzahl der den Modellen zugrunde liegenden Dimensionen. Demnach gehört das Kontinuummodell von Tannenbaum und Schmidt sowie die Einteilung von Lewin in die Führungsstile autoritär, demokratisch und laisser faire zur Gruppe der eindimensionalen Modelle. Die an den Staatsuniversiäten von Michigan und Ohio entstandenen Modelle haben zweidimensionalen Charakter, ebenso die Group-Dynamic-Studien. Sie alle basieren auf zwei Dimensionen, aus deren Kombination unterschiedliche Führungsstile resultieren.
Dimensionen der Modelle
Dreidimensionaler Ansatz
Da das im Kapitel E 4 vorgestellte 3D-Führungsmodell neben der Mitarbeiter- und Leistungsorientierung zusätzlich noch die Situation integriert, spricht man von einem dreidimensionalen Ansatz.
Die Dimensionen im Überblick:
Kritik: Wichtige Aspekte werden ausgeblendet
In der Diskussion des Lewinschen Ansatzes und der Studien der Universitäten von Ohio und Michigan wurde immer wieder kritisiert, dass wesentliche Begleitumstände für den Führungserfolg ausgeblendet blieben, so beispielsweise die Persönlichkeit des Vorgesetzten, die Situation beziehungsweise das Umfeld, in dem sich Führer und Geführte bewegen, oder die Beziehungen in einer Arbeitsgruppe, vor allem zwischen dem Führer und den Geführten. Als Folge hiervon bildeten sich weitere Schulen heraus, von denen die Eigenschaftentheorie und die Situationstheorie den größten Bekanntheitsgrad erlangten. Zu erwähnen wäre aber auch ein deutscher Ansatz, dessen theoretische Leistung darin besteht, die amerikanischen Führungsmodelle relativiert zu haben. Gemeint sind die Beiträge von Oswald Neuberger, Lehrstuhlinhaber für Personalwesen und Führung an der Universität Augsburg.
1.6 Theorie der Führungsdilemmata
Oswald Neuberger
Der Begriff Führungsdilemmata stammt nicht von dem, der erstmals auf den Spannungsbogen in der Zweiteilung Mitarbeiterorientierung einerseits und Leistungsorientierung andererseits aufmerksam gemacht hat, nämlich Oswald Neuberger. Bei der schon fast sklavischen Orientierung auf den jeweils neuesten Schrei US-amerikanischer Führungs-Heilslehren fand er leider nicht die ihm gebührende Beachtung in Theorie und Praxis. Das mag mit dem Ort seines Lehrstuhls zusammenhängen, dem er trotz verschiedener Berufungen an renommiertere Lehrstätten treu blieb. Wer außerdem die Zunft deutschsprachiger Führungstrainer meines Erachtens völlig zu Recht als „Zeremonienmeister ähnlich Medizinmännern bei Regentänzen“ charakterisiert, muss mit dem Bann jener Berufsgruppe rechnen. Mit Lichtenberg sei 80 von 100 deutschen Führungstrainern gesagt: „Wo die Sonne des Wissens tief steht, da werfen auch Zwerge lange Schatten.“
Führung ist eingeengt
Neuberger betont, dass Führung in Organisationen normalerweise keine freie schöpferische Tätigkeit sei, sondern durch Zwänge, Pflichten, Normen usw. eingeengt ist. Viele Seiten richten Erwartungen an den Vorgesetzten, die jedoch unklar und widersprüchlich sind und deshalb ständige Such-, Interpretations- und Gestaltungsleistungen erfordern. Die Führungsforschung hat diese dialektische Natur der Anforderungen an Vorgesetzte bisher kaum berücksichtigt.
15 Widersprüche
Der Führungspsychologe Neuberger diagnostiziert 15 Dilemmata, die er als antagonistische Widersprüche charakterisiert. Diese fordern ständig Kompromisse zwischen den Alternativen, die jeweils beide unverzichtbar sind.
Führungsdilemmata nach Neuberger
| 1. Mitarbeiter als Objekt | versus | Mitarbeiter als Subjekt |
| 2. Berücksichtigung der Einzigartigkeit | versus | Berücksichtigung der Gleichartigkeit |
| 3. Bestehendes bewahren | versus | Bestehendes verändern |
