um sie wohlwollend anzunehmen.
Oder um es anders zu formulieren: Seit unserer Kindheit haben wir alle ein ausgeprägtes Erklärungsbedürfnis. Schon als Kinder stellten wir ständig Warum-Fragen und wollen auch heute genau verstehen, warum sich etwas so und nicht anders verhält. Wenn Sie als Führungskraft zum Beispiel beschließen, dass es in Ihrer Firma oder Abteilung ab jetzt kein Homeoffice mehr geben soll, dann stellt sich bei den Mitarbeitern sofort die Frage: „Waruuuum???“
Und jetzt sollten Sie eine gute Erklärung liefern. Die meisten machen nun folgenden Fehler: Statt bei einem Begründungsstrang zu bleiben und diesen richtig gut auszuführen, reihen sie unterschiedliche Begründungspunkte aneinander, ohne in die Tiefe zu gehen. Das klingt dann etwa so:
Liebe Mitarbeiter,
da das Thema Homeoffice von einigen von Ihnen angesprochen wurde, möchte ich mich hierzu äußern. Das Homeoffice wird es in unserer Abteilung nicht mehr geben, weil der problemlose Kontakt zu Kollegen nicht sichergestellt ist, Teams sich auseinanderleben und wir die tatsächliche Arbeitszeit nicht überprüfen können. Darüber hinaus ist es auch in Ihrem Sinn, weil Sie so Berufliches und Privates besser trennen können und Studien gezeigt haben, dass Homeoffice zu Schlafstörungen führt. Ich hoffe, angesichts dieser Gründe haben Sie Verständnis.
Fällt Ihnen was auf? Die Führungskraft hat keine dieser fünf Begründungen auch nur ansatzweise erläutert. Es war eine reine Aufzählung. So etwas überzeugt (fast) niemanden. Stattdessen wäre es im Sinne einer begründenden Redeweise förderlich gewesen, einen oder mehrere dieser Punkte ausführlich zu erklären. Zur Orientierung hat sich meine 10-Sätze-Regel bewährt: Wenn Sie eine Begründung haben, erläutern Sie sie in ungefähr zehn Sätzen. Zum Beispiel der Punkt, dass der „problemlose Kontakt zu Kollegen nicht sichergestellt ist“. Diese Aussage ist erklärungsbedürftig. Warum ist der Kontakt nicht sichergestellt? Was sind die Probleme? Wie verhindert der unterbrochene Kontakt die internen Prozesse? Welche konkreten Schäden resultieren hieraus, speziell für die Abteilungen? Diese und andere Fragen sind es, die innerhalb dieser zehn Sätze erklärt werden sollen.
Wenn Sie die einzelnen Begründungspunkte also näher erläutern, steigern Sie Ihre Überzeugungskraft immens! Dabei haben übrigens bereits die alten Römer den Tipp gegeben: argumenta ponderantur, non numerantur – Argumente sind schwer(wiegend) zu machen, nicht zahlreich!
c) Dritte Stufe des Arguments: Das Example
Die dritte Stufe des Arguments ist das Example, also das Beispiel. Es veranschaulicht die Argumentation. Was Beispiele sind, brauche ich nicht zu erläutern. Jedoch, was gute Beispiele ausmacht: Ein gutes Beispiel ist (a) überprüfbar, (b) leicht verständlich und am besten (c) allseits halbwegs bekannt.
Mit überprüfbar ist gemeint, dass es Beweise dafür gibt, dass dieser konkrete Einzelfall sich auch so ereignet hat. Leicht verständlich sollte es deswegen sein, weil zu verklausulierte und komplexe Beispiele das Publikum eher verwirren als erleuchten. Und halbwegs bekannt meint, dass ein unbekanntes Beispiel aus Papua-Neuguinea beim Publikum weniger emotionalen Bezug aufbaut als etwa ein Beispiel von einem Konkurrenzunternehmen aus derselben Stadt. Auch für das Beispiel sollten Sie fünf bis zehn Sätze einplanen, um es verständlich darlegen zu können.
d) Vierte Stufe des Arguments: Der Impact
Schließlich die vierte Stufe des Arguments: Der Impact, auf Deutsch etwa mit Relevanz/Wichtigkeit übersetzbar. In dieser Stufe geht es darum, zu zeigen, warum das Argument für die Belegschaft oder für den Kunden relevant ist. Idealerweise sollte hier auf die alltägliche oder allgemeine Wichtigkeit eines Themas verwiesen und erklärt werden, dass es gerade für die Zuhörer nützlich ist, dies oder jenes zu tun oder zu unterlassen.
Wenn Sie diesen vierten Schritt vergessen, dann überzeugen Sie die Menschen zwar rational, doch werden diese vermutlich anschließend abwinken und einfach sagen: „Na und? Was kümmert mich, was der da vorne erklärt hat? Mich betrifft es doch nicht!“ Und genau darum geht es in dieser vierten Stufe der Argumentation: Dass Ihr Zuhörer erkennen soll, dass es ihn und sein (Arbeits-)Leben betrifft und er sein Denken und/oder Handeln umstellen sollte. Kurz: Mit den ersten drei Stufen des Arguments überzeugen wir, mit der vierten Stufe des Arguments animieren wir.
Wenn Sie Ihre Argumentationsfähigkeit noch weiter ausbauen wollen, empfehle ich Ihnen meinen dreistündigen Online-Kurs „Argumentieren – Überzeugen – Durchsetzen“ mit vielen weiteren Tipps und Argumentationstypen.
ÜBUNG #1: Die imaginäre Rede
Bereiten Sie eine Rede vor, die Ihrer Belegschaft ausführlich erklärt, warum es bei Ihnen kein Homeoffice geben wird. Wenden Sie das „SEXI-Schema“ an (Rededauer: ca. 3 – 5 Min.). Nach Ihrer Rede machen Sie bitte eine kleine Recherche im Internet und finden Sie gute Gründe, die gegen das Homeoffice sprechen. Analysieren Sie vor diesem Hintergrund Ihre gehaltene Rede: Hatten Sie die besten Gründe gefunden? Waren die Gründe ausreichend erklärt? Hatten Sie ein schönes Beispiel? Und war das Thema für Ihre Zuhörer auch relevant gemacht worden? Wenn Sie in Kürze eine Entscheidung verkünden müssen, denken Sie an das „SEXI-Schema“ und wenden Sie es ab jetzt konsequent an.
2) Reden ist Silber – Zuhören ist Gold
Natürlich ist das Überzeugen eine der wichtigsten Kompetenzen der Führungskraft. Doch was ist eigentlich mit dem Zuhören? Wie wichtig ist es, kompetent zuzuhören? Und: Gibt es unterschiedliche Arten des Zuhörens? Um es vorwegzusagen: Es gibt insgesamt sieben Arten des Zuhörens. Was uns also so banal erscheint, ist in Wirklichkeit komplexer als gedacht. Schauen wir uns die sieben Arten des Zuhörens einmal genauer an:
a) Empathisches Zuhören
Die oberste Stufe des Zuhörens ist das „empathische Zuhören“. Es ist ein ehrlicher Versuch, den Gesprächspartner nicht nur zu verstehen, sondern auch zu fühlen, was ihn bewegt, und ihm aufrichtig helfen zu wollen.
Beispiel: Als Ihr Mitarbeiter Ihnen als Führungskraft von dem Streit mit seinem Kollegen erzählt, versuchen Sie, nicht nur zu verstehen, was die Hintergründe des Streits waren, sondern Sie versuchen auch, sich in die Position Ihres Mitarbeiters einzufühlen, hören ihm ausreichend zu und geben ihm einen konkreten Lösungsvorschlag. Sie gehen der Situation nicht aus dem Weg, sondern schaffen eine entspannte und vertraute Atmosphäre und konzentrieren sich zu 100 % auf Ihren Mitarbeiter. Ziel dieser höchsten Ebene des Zuhörens ist es, dem anderen zu helfen.
b) Aktives Zuhören
Das „aktive Zuhören“ ist ein ehrlicher und aktiver Versuch, den anderen zu verstehen. Hier geht es darum, das Gesagte zu paraphrasieren und Fragen zu stellen, um sicherzugehen, dass Sie das Gesagte auch wirklich richtig verstanden haben und Missverständnisse ausgeschlossen sind.
Beispiel: Ihr Mitarbeiter erzählt Ihnen als Führungskraft wieder von dem Streit mit einem Kollegen. Dabei versuchen Sie den Mitarbeiter zu verstehen und fragen aktiv nach, was die Hintergründe des Streits waren. Sie stellen dort Fragen, wo der Mitarbeiter Informationen ausgelassen
