also ist die offene Feedbackkultur gerade für Sie als Führungskraft von großem Vorteil? Es liegt auf der Hand: Durch offenes Feedback erfahren Sie mehr Informationen und bekommen die Möglichkeit, aus einem breiteren Pool an Ideen aussuchen zu können. Gleichzeitig, und das ist der zweite große Vorteil, macht die offene Kommunikationskultur auch Ihren Mitarbeitern mehr Spaß, weil diese sich aktiv einbringen können und ihre Ansichten auch von Ihnen wertgeschätzt werden.
Wenn es also klar ist, dass die offene Kommunikations- und Feedbackkultur so eine tolle Sache ist, warum wird sie dann nicht in jedem Unternehmen praktiziert? Die Ursache dafür ist meist die betroffene Führungskraft selbst. Stellen wir uns dabei drei alltägliche Szenarien vor, die eine offene Feedbackkultur beeinträchtigen.
Szenario 1: Die Führungskraft weiß mehr als die Mitarbeiter. In diesem Fall äußern sich zwar einige Mutige aus der Firma, werden jedoch von der besser ausgebildeten Führungskraft ständig eines Besseren belehrt und abgebügelt. Gleichzeitig genießt die Führungskraft ihren Alpha-Status. Mit der Zeit geben auch die aktiven und mutigen Mitarbeiter auf, da sie gegen das rechthaberische Gebaren einfach nicht mehr ankämpfen wollen.
Szenario 2: Die Führungskraft weiß weniger als die Mitarbeiter. In diesem Fall passiert es häufig, dass der Vorgesetzte Angst um seine Position bekommt. Bessere Ideen sind hier das Schlimmste, was passieren kann, denn in der eigenen Wahrnehmung bedeutet es, nicht der Beste zu sein, nicht den Posten zu verdienen und daher kommt es vor, als sägten die Mitarbeiter mit ihren tollen Ideen an seinem Posten. Hier ist es nicht die Rechthaberei, sondern die Angst, welche die offene Kommunikationskultur verhindert.
Szenario 3: Die Führungskraft kritisiert viel und lobt nie. In dieser Atmosphäre neue und kreative Vorschläge zu machen, ist aus der Sicht jedes vernünftigen Mitarbeiters einfach unvernünftig. Denn wenn die Idee dem Chef nicht gefällt, wird der Mitarbeiter kritisiert. Und wenn es eine tolle Idee ist, bekommt er dafür sowieso kein Lob. Warum also sich die Mühe machen? Da ist es vernünftiger, still seine Arbeit zu erledigen und einfach nur das Soll zu erfüllen.
Es sind diese drei Szenarien, welche die offene Feedbackkultur am meisten verhindern. Insbesondere sehe ich in Inhouse-Schulungen, dass – sobald der Chef da ist – die Mitarbeiter kaum mehr mitmachen und sich alle in stille Mäuschen verwandeln. Wenn bei meinem Impuls-Vortrag die Führungskraft dabei ist, reagiert mein Publikum häufig nur sehr zögerlich auf meine Fragen. Ist ja auch klar: Als Mitarbeiter könnte ich mich vor dem Chef blamieren. Warum also das Risiko eingehen!
Und was für Schulungen und Vorträge gilt, gilt natürlich ebenso für Ihre Meetings. Warum seinen Kopf riskieren? Warum dem Chef widersprechen? Warum sich nicht einfach bedeckt halten?
So kommt es, dass Probleme und Ideen nicht auf den Tisch kommen und die Dinge nicht reformiert werden, die einer Reform bedürfen.
Was also tun?
Ich empfehle diese vier Strategien, um schnell und glaubwürdig eine offene Feedbackkultur zu schaffen:
a) „Widerspruch ist willkommen!“
Die erste Strategie lautet, dass Sie in Meetings und Besprechungen aller Art betonen, dass Sie den Widerspruch schätzen. Nicht nur unter Kollegen, sondern auch Ihnen gegenüber. Und wenn tatsächlich Widerspruch kommt, dann tappen Sie bitte nicht in die Rechtfertigungsfalle und erklären, warum Sie eigentlich doch recht haben. Sie sind wenig glaubwürdig, wenn Sie um Widerspruch bitten, dann aber letztlich doch alles besser wissen. Lassen Sie sich durch bessere Ideen überzeugen.
Und noch wichtiger: Gestehen Sie, wenn ein Mitarbeiter eine bessere Idee oder einen guten Kritikpunkt hatte. Auch wenn es sich am Anfang etwas unangenehm anfühlt, denken Sie pragmatisch: Sie bekommen eine wertvolle Korrektur, wodurch die gesamte Abteilung profitiert.
b) „Lob, wem Lob gebührt.“
Wenn ich meine Coaching-Kunden frage, ob sie vom Chef gelobt werden, dann ist die häufigste Reaktion: „Schön wär’s!“ Und das ist natürlich bitter. Viele Führungskräfte sind Perfektionisten und nicht getadelt ist aus ihrer Sicht Lob genug. Ich kann mich aus früheren Tätigkeiten in Kanzleien und während meiner Zeit bei den Vereinten Nationen in New York an kein einziges Lob durch meinen Vorgesetzten erinnern. Es ist also ein internationales Phänomen.
Doch bedenken Sie: Lob freut einen. Lob gibt das direkte Feedback: Mach weiter so! Und schließlich: Lob motiviert. Alles super Gründe, die Mitarbeiter zu loben. Wieso wird es dennoch nicht gemacht?
Die Antwort: Weil wir in einer „loblosen“ Gesellschaft leben, ist es schwer, der Erste zu sein, der Positives austeilt. Unbewusst denken die meisten: „Ich habe kein Lob bekommen – wieso sollte ich es dann austeilen?“
Und natürlich ist da was dran: Wenn Sie selbst nie gelobt wurden, sind Sie knauserig. Es ist sehr gut vergleichbar mit Geld: Wer wenig davon hat, will in der Regel nicht an andere spenden.
Doch die genannten Gründe, die Mitarbeiter zu loben, sind überwältigend. Gerade im Kontext der offenen Feedbackkultur werden Sie für Lob als „Dank“ viele gute Ideen bekommen und es werden dadurch sowohl die Stimmung als auch der Output besser. Überwinden Sie sich daher und loben Sie, wo es angemessen ist.
c) „Kritik diplomatisch verpacken.“
Natürlich soll Ihre Firma bzw. Ihre Abteilung nicht in Lobgesängen untergehen. Kritik ist notwendig. Doch die Art und Weise der Kritik soll gut überlegt sein. Seit der rhetorischen Antike gibt es den Leitspruch:
Hart in der Sache – weich zur Person!
Im Einzelnen bedeutet das, dass Sie sachlich nichts bei Ihrer Kritik auslassen sollen und gebührend kritisieren. Nur soll die Kritik eben nicht persönlich sein. Hier ein paar Beispiele:
Beispiel 1: Statt: „Das haben Sie ja völlig falsch gemacht!“, könnten Sie sagen: „So, wie Sie es gemacht haben, ist es nicht optimal, weil XYZ. Bitte machen Sie es in Zukunft auf folgende Art und Weise …“ Hier geben Sie dem Mitarbeiter genaue Anweisungen mit auf den Weg und kommunizieren seinen Fehler weich.
Beispiel 2: Statt: „Den Fehler haben Sie doch schon mal gemacht!“, könnten Sie sagen: „Erinnern Sie sich, dass wir bereits vor einiger Zeit einen ähnlichen Fall hatten und abgemacht haben, dass Sie das so und so machen?“ Hier erinnern Sie den Mitarbeiter an das vergangene Gespräch und warten am besten seine Reaktion ab. Vielleicht hat er ja Gründe, warum er davon abgewichen ist.
Beispiel 3: Statt: „Sie sind ziemlich langsam geworden bei der Arbeit. Was ist denn los?“, könnten Sie sagen: „Mir ist aufgefallen, dass Sie die Arbeit etwas langsamer erledigen als früher. Wie kann ich Ihnen helfen, dass Sie wieder so tolle Leistungen bringen wie früher?“ Hier bieten Sie dem Mitarbeiter Hilfe an. Das ist natürlich nicht altruistisch, sondern der zielorientierte Versuch, den Mitarbeiter zu seiner alten Leistungsfähigkeit zurückzubringen. Beachten Sie auch, dass hier eine offene Frage gestellt wurde, die den Mitarbeiter auffordert, mehr als nur Ja oder Nein zu sagen.
ÜBUNG #5: Diplomatischer werden
Notieren Sie sich, wo Sie in der Vergangenheit mit Ihrer Kritik zu harsch waren und formulieren Sie Ihren Satz diplomatischer. Notieren Sie sich auch, wo Sie einen Mitarbeiter oder Kollegen hätten loben können, es aber nicht getan haben.
