сознание и упал с кресла! Это поразило меня до глубины души. Неужели я действительно настолько страшен? К счастью, тот человек быстро пришел в себя, и я смог поужинать с ним на следующий день. Он сказал, что у меня сформировалась репутация очень жесткого менеджера, дорога которого, фигурально выражаясь, вымощена трупами. Вскоре после этого я понял, почему не получил повышения, на которое рассчитывал: меня сочли слишком жестким.
И тогда я серьезно поговорил с самим собой. Я достиг очень высокого положения в компании, о каком и не мечтал. Меня повышали, потому что я был хорошим работником. Но мне стало ясно, что если я не изменю своего жесткого стиля, то на дальнейшее продвижение могу не рассчитывать. Я понял, что нужно учиться быть лидером, а не просто управлять людьми. Я записался на трехдневную конференцию по лидерству в Университете Кентукки. Я стал читать книги о великих лидерах бизнеса и людях, способных творить чудеса в общественной жизни. Я изучал опыт Мартина Лютера Кинга, Махатмы Ганди и Нельсона Манделы. Я начал замечать уроки лидерства практически повсюду. Я видел их на страницах газет: на передовицах, в деловых, спортивных разделах и даже на страницах, посвященных развлечениям. Мне стало ясно, что практически любая проблема и конфликт в нашем мире связаны с провалами или отсутствием лидерства. Я научился видеть великих лидеров, наблюдать за ними и замечать детали их поведения. Я, к примеру, заметил, что великие лидеры всегда сосредоточены на других, а не на себе. Они принимают на работу соответствующих делу людей, правильно их обучают, доверяют им, уважают их, прислушиваются к ним и всегда готовы прийти им на помощь.
Когда лидер поступает таким образом, люди растут. Это же так просто! Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы люди, вовлеченные в процесс производства и обслуживания, чувствовали, что вы их цените, и гордились своей работой. Если вы относитесь к ним с уважением и помогаете осознать свои высокие цели, они будут работать с удвоенной энергией и дадут вам все, что в их силах.
Постепенно я начал переводить эти концепции в конкретные, ориентированные на действие стратегии лидерства. В 1988 г. меня назначили главным управляющим отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс. То был маленький, старый, посредственный отель. Но я согласился на эту работу, потому что никогда прежде не управлял целым отелем и полагал, что такая строка придаст вес моему резюме. Главной же причиной моего согласия была надежда на то, что подобная должность позволит испытать на практике те стратегии лидерства, которые я узнал и изучил.
Мое превращение из автократичного, стремящегося все контролировать менеджера, в инклюзивного лидера сразу же принесло свои плоды – кооперацию, мотивацию и продуктивность. Приехав в Спрингфилд, я тут же перенес свой кабинет с четвертого этажа в лобби. Моя дверь открывалась прямо на стойку приема. Большую часть времени дверь была распахнута. Я сказал сотрудникам,
