Sutton Professor für Management (geb. 1954)
Kritiklose Zustimmung lässt sich vermeiden, indem eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung geschaffen wird. Die wertvollsten Mitarbeiter sind häufig die, die mutig und engagiert genug sind, die Wahrheit auszusprechen, egal wie sie aussieht.
Für Mitarbeiter ist es eine echte Kunst, schlechte Neuigkeiten richtig zu überbringen. Sie sollten ehrlich ihre Argumente benennen und am besten gleich einen Lösungsvorschlag anbieten. Außerdem sollten sie Fehler möglichst schnell zugeben, denn je eher ein Problem bekannt ist, desto eher kann es behoben werden.
Ideen im Kreuzfeuer
Jean Paul Getty, der Gründer der Getty Oil Company, schätzte offene Mitarbeiter. Er war der Meinung, Widerspruch sorge für Würze und Abwechslung und wirke belebend.
Ken Olsen, der Gründer der Digital Equipment Corporation, verankerte Widerspruch direkt in der Unternehmenskultur. Diskussionen und Konflikte seien Bestandteile jeder Entscheidung. Jack Welch, der CEO von General Electric (GE), förderte heftige Debatten, da er meinte, dass Ideen, die nicht einmal Streit überstehen, auf dem Markt erst recht chancenlos sind. Gesprächspartner, die sich gegenseitig herausfordern, loten die strategischen Möglichkeiten tiefer aus und treffen letztlich bessere Entscheidungen. Gute Führungskräfte lassen Debatten genau aus diesem Grund zu. Wenn alle immer nur zustimmen, ist etwas ganz und gar nicht in Ordnung.
Wer jede Aufgabe annimmt und nur gute Nachrichten überbringt, ist vielleicht beliebt. Aber er wird überlastet und riskiert, dass sein Chef schlecht begründete Entscheidungen trifft.
Jean Paul Getty
Jean Paul Getty wurde 1892 in Minneapolis (USA) geboren. Sein Vater, ein Anwalt, stieg 1903 ins Ölgeschäft ein. Getty studierte in den USA und Großbritannien und trat dann ins Unternehmen seines Vaters ein, die Minnehoma Oil Company. Sein Ziel, in den ersten zwei Jahren eine Million Dollar zu verdienen, erreichte er durch den Verkauf von Öllizenzen.
Getty heiratete fünfmal, daher vererbte sein Vater ihm nur 500 000 der vorhandenen zehn Millionen Dollar. Getty legte dieses und eigenes Geld zusammen und kaufte mehrere Ölfirmen. Er baute sie zu einer Unternehmensgruppe mit der Getty Oil Company an der Spitze aus. 1949 kaufte er eine Konzession, die 60 Jahre gültig war, in einem Gebiet zwischen Saudi-Arabien und Kuwait, wo niemand Öl vermutet hatte. 1953 stieß seine Firma auf riesige Vorkommen, die Getty Milliarden einbrachten. Er starb 1976 im Alter von 83 Jahren.
Hauptwerke
1953 My Life and Fortunes
1965 How to Be Rich (So macht man Milliarden, 1966)
ES IST NOCH KEIN MEISTER VOM HIMMEL GEFALLEN
GÖTTER IM MANAGEMENT
IM KONTEXT
SCHWERPUNKT
Organisationsdynamik
WICHTIGE DATEN
20. Jh. Erste Typologien teilen Organisationen in Kategorien und Menschen in unterscheidbare Typen ein. Der »Typ« bestimmt dann angeblich die richtigen Motivationsfaktoren.
1978 Charles Handy schreibt in dem Buch Management-Stile dass die Kategorie, in die eine Organisation passt, verständlich macht, welche Art von Menschen darin arbeiten und wie sie am besten geführt werden sollten.
1989 In The Age of Unreason, stellt Handy die Theorie der Shamrock-Organisation auf.
21. Jh. Die Management-Forschung erkennt mehr und mehr, dass die Stil-Typologie nur eine von vielen Sichtweisen auf das Management von Unternehmen und Mitarbeitern ist.
In seinem einflussreichen Buch Management-Stile beschrieb Charles Handy 1978 das Wesen von Organisationen anhand einer Allegorie mit der griechischen Götterwelt. Handy identifizierte vier Management-Stile, die einzeln oder in Kombination in fast allen Organisationen vorkommen. Zeus repräsentiert die »Clubkultur«, in der die Beziehung zur Führungskraft wichtiger ist als Titel oder Position. Apollos »Rollenkultur« definiert sich durch Funktionen, Abteilungen, Regeln und Vernunft. In Athenes »Aufgabenkultur«, liegt die Macht in den Teams, die mit ihrem Fachwissen Probleme lösen. In Dionysos’ »existenzieller Kultur« unterstützt die Organisation die Bedürfnisse der Individuen.
Anhand dieser Typologie konnten Manager auf völlig neue und originelle Weise die Dynamik ihres Unternehmens analysieren und die durch die Kultur begründeten Verhaltensweisen, Vorurteile und Überzeugungen verstehen. Bald wurde jedoch deutlich, dass sich das Verhalten in Organisationen aufgrund ihrer Größe und vielfältigen Zusammensetzung im Lauf der Zeit verändert. Die meisten Firmen stehen unter innerem und äußerem Druck und passen sich daher laufend auf ungeplante und unvorhersehbare Weise an und verändern sich.
Komplexität in jeder Ebene
Komplexität wird oft an der Zahl der Länder gemessen, in denen ein Unternehmen vertreten ist, oder an der Zahl Marken, für die ein Manager verantwortlich ist. Diese Komplexität der Institution ist zwar nicht unbedeutend, aber sie verblasst im Vergleich zu der der einzelnen Mitarbeiter. Was einen Angestellten ein Jahr lang motivierte, ist womöglich im folgenden Jahr nicht mehr wichtig für ihn. Da eine Firma oft Tausende von Mitarbeitern hat, ist klar, dass die vier Stile in Handys Buch nicht ausreichen, um die Komplexität in Unternehmen ausreichend zu erfassen.
Später beschrieb Handy die Shamrock-Organisation – eine flexible Organisation aus festen Mitarbeitern, Outsourcing-Personal und flexiblen externen Mitarbeitern. Diese drei haben verschiedene Verpflichtungen gegenüber der Firma und jeweils andere Motivationen. Die Leitung hat die Aufgabe, die unterschiedlichen Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.
Die Organisationsdynamik ist wichtig, weil sie sich um die Menschen dreht, aber Typologien reichen zu ihrem Verständnis nicht aus. Jeder Mitarbeiter betrachtet die Firma anders und muss anders motiviert werden. Der Unternehmer Tom Northup sagte einmal, dass Führungskräfte nicht vom Himmel fallen. Dennoch wäre gottähnliche Allwissenheit ein sehr hilfreiches, wenn auch unerreichbares Ziel.
Charles Handy
Professor Charles Handy (geb. 1932) ist der bekannteste britische Management-Guru. Nach dem Studium an der Universität Oxford ging er 1965
