Phase ist die Firma schon sehr groß. »Wachstum durch Allianzen« bedeutet, dass sie sich nun mithilfe von Fusionen, Outsourcing oder Joint-Venture-Unternehmen erweitert. Sie muss über ihre internen Kompetenzen und ihre Kernmärkte hinausblicken und ganz nach außen gehen.
Der CEO von Spotify, Daniel Ek, baute mit Martin Lorentzon eine große, aber flexible Firma auf. Sie umgeht die von Greiner erkannten Probleme, indem in kleinen »Squads« gearbeitet wird, die sich zu größeren »Tribes« organisieren.
Die in den Phasen des Greiner-Modells zu erreichenden Wachstumsraten – ob bei den Kundenzahlen, den Einnahmen oder den Gewinnen – variieren abhängig vom Unternehmen. Organisationen wie Facebook waren bereits groß, als die Krisen bezüglich Delegation und Kontrolle eintraten. Andere wiederum bleiben jahrelang klein und erreichen nicht einmal das Stadium der Führungskrise.
Was nützt das Modell?
Anhand des Greiner-Modells können Unternehmensgründer die unvermeidlichen Wachstumskrisen vorhersehen und bewältigen. Am besten ist es, wenn sie schon in der Anfangsphase an die Schritte denken, die beim Ausbau der Firma notwendig werden. Es ist sinnvoll, möglichst früh die notwendigen Strukturen zu schaffen. Je eher formelle Systeme und professionelles Management eingerichtet werden, desto reibungloser funktioniert das Unternehmen und desto fester ist die Basis für weiteres Wachstum.
Die Krisen im Greiner-Modell können auch als natürliche Übergangsstufen betrachtet werden. Organisationen müssen diese Herausforderungen meistern und ihre Geschäftsfelder, ihre Werte und ihren Daseinszweck laufend neu definieren. Schon Benjamin Franklin bemerkte: »Ohne kontinuierliches Wachstum und Fortschritt sind Verbesserung, Leistung und Erfolg nur hohle Begriffe.«
Groß, aber flink und flexibel
Eine Firma, die anscheinend mit dem Greiner-Modell arbeitet, ist der digitale Musikdienst Spotify. Die schwedischen Gründer Daniel Ek und Martin Lorentzon setzten sich bereits 2008, als der Dienst entstand, das Ziel zu wachsen. Gleichzeitig wollten sie die Vorteile der spannenden Atmosphäre in einer jungen Firma nicht aufgeben.
Deshalb hat sich Spotify in Form von Projektteams organisiert, »Squads« genannt. Die Organisation ist in kleine Gruppen von Squads unterteilt und jede Squad wird als Start-up-Unternehmen geführt. Sie alle sind, ganz im Sinne der ersten Phase des Greiner-Modells, jeweils autonom und möglichst unabhängig von anderen Squads und halten direkten Kontakt zu ihren Interessengruppen.
Um die Wachstumskrisen zu bewältigen (wie Autonomie und Bürokratie), werden verwandte Squads zu »Tribes« gruppiert. Ein Tribe soll die Aktivitäten seiner Squads fördern und unterstützen. Dabei übernimmt er eine ähnliche Rolle wie Wagniskapitalgeber für Start-up-Unternehmen. Die Operation bleibt klein und flexibel, da ein Tribe maximal 100 Mitarbeiter hat.
Spotify scheint einen Weg gefunden zu haben, um Wachstum und die Wohlfühlelemente eines Startups zu verbinden. Wie die Gründer zugeben, ist das System aber nicht fehlerlos. Sobald eine Strategie für die gesamte Organisation erforderlich wird, entgeht womöglich selbst Spotify nicht den Krisen, die das Greiner-Modell vorhersagt.
»Wachstum erfolgt nur durch Aktivität. Es gibt weder physische noch geistige Entwicklung ohne Anstrengung und Anstrengung heißt Arbeit.«
Calvin Coolidge ehemaliger US-Präsident (1872–1933)
Larry Greiner
Larry Greiner ist Professor für Management und Organisation an der Universität von Southern California (USA). Er hat einen BA-Abschluss von der Universität von Kansas und einen MBA sowie einen Doktortitel von der Harvard Business School.
Greiner ist Verfasser zahlreicher Publikationen über Wachstum und Entwicklung von Organisationen, Managementberatung und strategische Veränderungen. Sein Artikel Evolution and Revolution as Organizations Grow von 1972 gilt als Klassiker. Greiner hat außerdem viele Firmen und Behörden in den USA und international beraten, darunter Coca-Cola, Merck, Andersen Consulting, Times Mirror Company und KinderCare.
Hauptwerke
1972 Evolution and Revolution as Organizations Grow
1998 Power and Organization Development
1999 New CEOs and Strategic Change. Across Industries
WER AN ETWAS GLAUBT, ARBEITET AUCH ABENDS UND AM WOCHENENDE – ES MACHT IHM NICHTS AUS
DIE LEICHTIGKEIT VON START-UPS
IM KONTEXT
SCHWERPUNKT
Start-up-Unternehmen
WICHTIGE DATEN
1923 Walt Disney zeichnet die ersten professionellen Cartoons in der Garage seines Onkels.
1976 Im Gästezimmer der Eltern von Steve Jobs werden die ersten 50 Apple-Computer zusammengebaut. Nur wenige Monate später zieht Apple in die elterliche Garage um.
1978 Die indische Braumeisterin Kiran Mazumdar-Shaw gründet in der Garage ihres Mietshauses in Bangalore die Biotechnologiefirma Biocon.
2004 Kevin Rose gibt seine Stelle beim Fernsehen auf und gründet Digg, eine Website, auf der Nachrichten gesammelt werden und die in Spitzenzeiten monatlich 38 Millionen Nutzer verzeichnet. Sein Büro hat er im Schlafzimmer eingerichtet.
Die Gründung einer Firma erfordert sehr viel Energie, starken Einsatzwillen und Widerstandsfähigkeit, um die damit verbundenen Risiken zu verkraften. Allerdings eröffnet das Internet heute die Chance auf Erfolg mit sehr »leichten« Start-ups, die zwar eine gute Idee, Fähigkeiten und viel Zeit erfordern, aber dafür kaum finanzielle Mittel.
Eine wichtige Zutat ist der leidenschaftliche Einsatz. Kevin Rose, Gründer der Internet-Start-ups Digg, Revision3 und Milk, drückt es so aus: »Wenn Sie an etwas glauben, arbeiten Sie auch abends und am Wochenende – es kommt Ihnen gar nicht wie Arbeit vor.« Auch Giganten wie Nestlé und Siemens entstanden aus den Träumen und mit dem Ehrgeiz weniger Menschen. Die Unternehmer nahmen das Risiko der Gründung auf sich, weil sie fest an etwas glaubten. Sie wollten ihren Traum trotz langer Arbeitszeiten, Stress und oft auch einer Reihe von großen und kleinen Fehlschlägen verwirklichen. Diese sind schnell vergessen, wenn die Arbeit echte Freude bereitet.
Früher waren Zeit und Kapital die größten Hindernisse. Unternehmer ohne eigenes Vermögen brauchten eine Vollzeitstelle, um sich und ihre Familie zu ernähren. Ohne genügend Ersparnisse konnten nur wenige Leute die Gründung eines neuen Unternehmens riskieren. Heute ist das viel einfacher.
