vermehrt Investitionen in digitale, disruptive Geschäftsmodelle und -ideen vor. Und dies ist genau richtig so. Wenn es jemals eine Zeit gab, das Kerngeschäft zu digitalisieren oder das disruptive digitale Geschäft zu beschleunigen, dann jetzt.
In Hinblick auf digitale Arbeitsmodelle wird es Sinn machen, Menschen weiterhin das Arbeiten im Home-Office zu gestatten nach all der Zeit, in der sie sich bereits daran gewöhnt haben. Keine Frage, wir stehen damit am Beginn neuer Arbeitsrealitäten. Mit führenden Management-Beratern, die jetzt ihre Kunden aus der Ferne beraten, wird da strategische Unternehmensberatung insgesamt mehr die Fernarbeit unterstützen? Wird mit dem Dichtmachen des Börsensaals der New Yorker Börse19 die elektronische Handelsplattform zur neuen Norm? Angesichts von Schulen und Universitäten, die ihre Lehrstoffe innerhalb von Tagen auf Online-Betrieb umstellten20, wird der Fernunterricht zukünftig den Präsenzunterricht verdrängen (oder gleichberechtigt neben ihm bestehen bleiben)? Mit allen in dieser Zeit gesammelten Erfahrungen werden viele Unternehmen wahrscheinlich auch nach Corona an diesen neuen Praktiken festhalten. Das wird sie alle einige Jahre in ihrer Evolution zur Digitalisierung nach vorn katapultieren. Die neue Arbeitsrealität bedeutet allerdings auch, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte noch stärker und noch schneller verändern. So führen digitale Formen der Zusammenarbeit dazu, dass die Bedeutung von Vertrauen in die Mitarbeiter und deren Fähigkeiten zunimmt, während die genaue Kontrolle und die enge Führung von Mitarbeitern weiter an Bedeutung abnimmt. Da die meisten Unternehmen relativ unverhofft und plötzlich auf »Remote Working«-Modelle gewechselt haben, müssen sie künftig nun einen verstärkten Fokus auf Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung legen, um den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden.
Die Pandemie hat deutlich gemacht, dass wir noch dringlicher als bisher in einer VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) mit hohen Unsicherheiten leben und dort handeln lernen müssen. Genau in einem solchen Umfeld sind die Kompetenzen, die Erfahrungen und die Erfolgsfaktoren der 2. S-Kurve besonders wichtig, wodurch den Aktivtäten der 2. S-Kurve gleichzeitig eine höhere Bedeutung zukommt.
ERFOLG IST NICHT GLEICH ERFOLG – VERSCHIEDENE REGELN IN DER ALTEN UND NEUEN WELT
Basierend auf unserer Forschung und unserer praktischen Erfahrung in vielen verschiedenen Unternehmen fanden wir heraus, dass es einige Erfolgsprinzipien gibt, die etablierte Unternehmen internalisieren müssen, wenn sie entlang beider S-Kurven durch ein Minenfeld von digitalen Transformations-Fallen navigieren. Am wichtigsten ist es, zu verstehen, dass das Kerngeschäft (1. S-Kurve) neudefiniert und digitalisiert werden muss, während ein neues, disruptives digitales Geschäft (2. S-Kurve) etabliert wird. Die Erfolgsfaktoren dieser beiden S-Kurven unterscheiden sich stark, dennoch müssen die beiden S-Kurven integriert werden und dürfen nicht als zwei für sich allein stehende Welten behandelt werden. Besonders die Erfolgsfaktoren der 2. S-Kurve – und das Geschäft der 2. S-Kurve allgemein – werden an Bedeutung zunehmen. Disruptive digitale Produkte und Services werden der Schlüssel für den Ausgleich der Verluste sein, die vom traditionellen Geschäft im Nachklang der Corona-Krise gemacht werden.
Eine Digitalstrategie muss Teil der holistischen Unternehmensstrategie sein – aber die Herausforderung dabei ist eigentlich nicht die Strategie. Die Aktivitäten der 2. S-Kurve dürfen nicht bloß auf langwierigen Analysen und philosophischen Erwägungen beruhen. Statt einer extensiven Planung ist vielmehr eine schnelle Umsetzung gefordert. Die 1. S-Kurve sollte sich von der 2. S-Kurve inspirieren lassen und, wo es passt, einige ihrer Prinzipien übernehmen. Genauso sollte sich die 2. S-Kurve auf die bewährten Erfolgsfaktoren der 1. S-Kurve verlassen, wenn es zur Skalierung des neuen digitalen Geschäfts kommt. Sowohl weiche als auch harte Faktoren machen den Erfolg der Implementierung aus – mit weichen Faktoren, die sich um die Mitarbeiter und deren Mindset drehen, und harten Faktoren rund um (infra-)strukturelle Elemente. Einmal unterwegs, muss die Leistung auf beiden S-Kurven gemessen werden, wobei verschiedene S-Kurven-spezifische Leistungsmerkmale genutzt werden, um den Transformationsfortschritt im Auge zu behalten.
Um am besten zu illustrieren, wie Erfolgsprinzipien sich holistisch entwickeln, stellen wir diese Erkenntnisse anhand eines vierteiligen Frameworks dar (siehe Abbildung 0.3). Dieses Framework zeigt, wie das Zusammenspiel der zwei S-Kurven den Ablauf einer digitalen Transformation beeinflusst. Deren Dimensionen (Warum, Was, Wie, Wo) und Unter-Dimensionen bilden die Struktur dieses Buchs.
WARUM: Wir untersuchen zunächst einmal die Gründe dafür, eine digitale Transformation in Angriff zu nehmen, und erklären, warum ein dualer Geschäftsansatz nötig ist, der die Digitalisierung etablierter Geschäftsaktivitäten ermöglicht (1. S-Kurve) und gleichzeitig Möglichkeiten erkundet, das volle Potenzial neuer (digitaler) Produkte und Services auszuschöpfen (2. S-Kurve). Wir schauen auch darauf, warum so viele Unternehmen damit gescheitert sind, rechtzeitig zu handeln und es richtig zu machen.
Abbildung 0.3 Das Digital Transfomer’s Dilemma
Quelle: Bestandteile von Geschäftsmodellen, angelehnt an Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaele Csik: The Business Model Navigator. 1. Auflage. ©2014. Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Pearson Education. S-Kurven, angelehnt an Gabriel Tarde: The Laws of Imitation. Henry Holt Company, New York 1903.
WAS: Wir beschreiben, wie eine umfassende Strategie entwickelt werden kann, die eine Strategie für das Kerngeschäft beinhaltet, eine Strategie für das neue, disruptive (digitale) Geschäft und einen Plan dafür, wie man die beiden zusammenbringt und die Interaktionen zwischen ihnen managt. Wir bieten auch Ratschläge, wie ein Geschäftsmodell entwickelt werden kann, das auf neuartigen digitalen Nutzenversprechen gründet, um die Strategie zum Leben zu erwecken. Und wir leiten Praktiker beim Übergang von der Strategie zum Geschäftsmodell an.
WIE: Zwar ist es unverzichtbar, die Frage nach dem Warum und dem Was zu klären, aber die gründliche Planung ist nur der Anfang. Die wirkliche Herausforderung liegt darin, die Transformation von Anfang bis Ende durchzuziehen – und genau hierauf fokussiert sich dieses Buch. Um sicherzugehen, dass die Implementierung reibungslos verläuft, erklären wir, wie die richtige (Infra-)Struktur (Organisation, Technologie, Prozesse) aufgebaut wird und wie dazu passend für die richtigen Mitarbeiter und das richtige mentale Mindset (Führungskräfte, Mitarbeiter, Unternehmenskultur) gesorgt werden kann.
Organisation: Einem Unternehmen nur digitale Rollen hinzuzufügen, reicht nicht aus. Stattdessen sind fundamentale Veränderungen der Organisationsstruktur notwendig. Wir beginnen damit, die verschiedenen Orte für den digitalen Impetus zu umreißen, der sowohl von der 1. als auch der 2. S-Kurve ausgehen kann, und gehen dann dazu über, die Archetypen zu portraitieren, anhand derer die neuen (digitalen) Aktivitäten am besten in die Organisation eingebettet werden können. Wir erklären, wie das ideale Vorgehen vom jeweiligen digitalen Reifegrad eines Unternehmens und der Ähnlichkeit des digitalen Geschäfts zum etablierten Kerngeschäft abhängt. Wir schließen mit Vorschlägen, wie die organisationsbezogene Lücke zwischen den beiden Welten überbrückt werden kann.
Technologie: Mit Technologie-Schlagwörtern wie künstliche Intelligenz (KI), maschinelles Lernen, IoT (Internet of Things) oder Big Data um sich zu werfen, ist in diesen Tagen modern. Start-ups verbinden diese Trends bereits mit realen Geschäftsmodellen. Wir sagen etablierten Unternehmen, welches die relevantesten Technologien für sie sind, und zeigen Erfolgsfaktoren für die Implementierung auf. Wir tauchen auch in IT-Themen ein und erklären, wie am besten alte und neue IT-Architekturen kombiniert werden können.
Prozesse: Die Durchführung einer digitalen Transformation
