aktiv zu motivieren. Vielmehr können sie jedoch damit aufhören diese zu demotivieren, und stattdessen damit beginnen, sie zu unterstützen, zu ermutigen und zu befähigen. Früher musste man sich als einfacher Arbeitnehmer über Ziele und Aufgaben quasi keine Gedanken machen. Im schlimmsten Fall durfte man sich darüber sogar keinerlei Gedanken machen. Angesprochene Aspekte wurden lediglich in einer Richtung, top-down, über das Unternehmen hinweg kommuniziert und vorgegeben. Mitarbeiter hatten dementsprechend ihrem Vorgesetzten schlichtweg die entsprechenden Ergebnisse zu liefern.
In modern geführten Unternehmen ist das Ganze etwas differenzierter zu betrachten. In Bezug auf die Mitarbeiter wird von einer intrinsischen Motivation ausgegangen, wonach jeder Mitarbeiter genau das macht, was ihn interessiert und was ihn antreibt, um übergeordnete Ziele zu verwirklichen. Im Optimalfall ist jede Position bestmöglich besetzt, selbstverständlich beeinflusst von regionalen und finanziellen Gegebenheiten. Jeder Mitarbeiter besitzt einen wirklichen Antrieb, ein Verlangen danach, entsprechende Ziele zu erreichen.
Auf Seite der Führungskräfte haben diese als eine Art Mentor und Coach zu agieren. Es ist als Aufgabe moderner Führung zu verstehen, dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter in der Lage ist, seine entsprechenden Aufgaben bestmöglich bewerkstelligen zu können. Dafür sind einerseits die benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen, andererseits den Mitarbeitern jegliche anderweitige Probleme abzunehmen und ihnen durch Hilfestellungen und einen ständigen Austausch dabei zu helfen, eine bestmögliche Ausgangslage zu kreieren, um ihren individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Weiterhin ist es die eigene Entwicklung der Mitarbeiter, sowohl auf persönlicher als auch auf sachlicher Ebene, die durch einen regelmäßigen, oftmals wöchentlichen, Austausch zu forcieren ist.
Es geht darum, ein Rahmenwerk zu schaffen, in dem das Potenzial eines jeden Mitarbeiters bestmöglich ausgeschöpft werden kann, um die Performance zu maximieren und somit die Wahrscheinlichkeit der Erreichung übergeordneter unternehmensinterner Ziele zu erhöhen. Jenes Rahmenwerk soll fortlaufend ebenfalls dafür sorgen, die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu verbessern und ihnen die Option zu geben, eigene Entscheidungen treffen zu können.
Exkurs: Servant Leadership
Oftmals wird der Begriff Leadership in der Literatur noch erweitert, und die Rede ist von einem sogenannten Servant Leader, zu deutsch: dienender Führer. Diese Form der Führung kennzeichnet sich durch eine kompromisslose Ausrichtung an den Zielen der gesamten Organisation sowie den Interessen der Geführten. Seinen Ursprung findet dieser Führungsstil in den 1970er Jahren, als Robert Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ erstmals sein Verständnis zum Pendant des durch den Taylorismus geprägten heroischen Manager des 20. Jahrhunderts veröffentlicht. Wies dieser Führungsstil lange Zeit eher theoretische Züge auf, so gewinnt er in den Zeiten der digitalen Transformation verstärkt an Aufmerksamkeit, da steigende Komplexität und Dynamik hierarchisch strukturierte Organisationen und Führungsmodelle zunehmend an ihre Belastungsgrenzen bringen. Servant Leadership beschreibt hierbei einen konkreten Ansatz, wie Führung in einem agilen Kontext aussehen könnte.
Mit Dienen ist in diesem Führungsmodell der kompromisslose Dienst für die Organisation gemeint, wobei Sinn und Ziele die oberste Instanz für einen Servant Leader darstellen. Hierbei werden die Interessen und Ansichten der Kollegen und Mitarbeiter gewürdigt und unterstützt, ohne jedoch die langfristigen Ziele der Organisation zu verletzten. Voraussetzung für das Streben danach, anderen dabei zu helfen ihr volles Potenzial und ihre Ziele zu erreichen, ist die Bereitschaft, Verantwortung für andere zu übernehmen, eine selbstlose Haltung zu verkörperlichen und ein echtes Interesse an seinen Mitarbeitern sowie deren Entwicklung zu haben. Durch aktive Unterstützung bei der Zielerreichung der Mitarbeiter entsteht Vertrauen in die Absichten und Kompetenzen des Servant Leaders, was wiederum zur Folge hat, dass sich Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten anschließen.
Streng genommen ist sind alle Mitarbeiter Servant Leader, da ihre Ziele den Zielen der gesamten Organisation dienen und alle persönlichen Interessen dem höheren Sinn der Organisation untergeordnet sind. Problemtisch wird es hierbei entweder, wenn individuelles Ego oder Eitelkeiten einem Servant Leader im Weg stehen, oder wenn Mitarbeiter gar nicht verstehen, wofür ihre Organisation steht, was ihre Ziele und Absichten sind. Ist erstes der Fall, sollten sich die Wege von Organisation und Mitarbeiter trennen, da sie in komplett verschiedene Richtungen zeigen. Ist zweites der Fall, entstehen auf der Suche nach Identität oftmals Silos und Subkulturen, die für den Kern einer Organisation selbstverständlich nicht gerade von Vorteil sind. Demnach brauchen modern geführte Unternehmen, die auf Servant Leadership setzen, ein intaktes Wertesystem, starke Leitbilder und inspirierende Ziele.
1.3Leitbildpyramide
Nun gilt es an dieser Stelle zu hinterfragen, wie die eingangs erwähnten Thematiken mit dem OKR-Leadership-Framework in Verbindung stehen. Welche Position nehmen OKRs im Unternehmen ein? Wie ist der Zusammenhang zwischen der Unternehmensvision und dem Arbeiten mit OKRs? Wie gelingt es mittels OKRs, Unternehmensziele und individuelle Ziele zu verknüpfen? Bevor wir uns mit dem Framework selbst sowie mit dem praktischen Arbeiten mit OKRs befassen, soll an dieser Stelle deren Positionierung innerhalb der organisationalen Ausrichtung anhand einer geeigneten Leitbildpyramide erfolgen.
Angelehnt an die Leitbild-Strategie-Canvas, welche die Aspekte Vision, Mission, Strategie sowie Unternehmensziele und -werte beschreibt und miteinander verknüpft, ist der hier abgebildeten Leitbildpyramide zu entnehmen, wie die genannten Aspekte zueinanderstehen und wie OKRs an dieser Stelle zu platzieren sind. Ausgangpunkt ist die bereits thematisierte Vision eines Unternehmens, welche als unerreichbarer Polarstern zu verstehen ist. Dieser fungiert als einfach gehaltenes, bildliches und richtungsweisendes Zukunftsbild.
Während es sich im Rahmen der Vision mit den Fragen „Warum gibt es das Unternehmen?“ und „Wo wollen wir langfristig hin?“ auseinanderzusetzen gilt, orientiert sich die resultierende Mission eher an der Art und Weise, wie ein Unternehmen dieser Vision begegnet. Hierbei kann der Versuch nach der Erreichung der Vision verstanden werden als das Durchführen einer handfesten Mission, welche in der Regel an einen zeitlichen Horizont von 5 bis 10 Jahren geknüpft ist.
Abb. 1: Leitbildpyramide
Darunter befindet sich die Ebene der Werte als Teil der Unternehmenskultur. Diese ist nach Edgar Schein zu verstehen als „gemeinsame Glaubenssätze, Werte und Annahmen von Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten“. Hierbei sind jene Werte dieses Schaubilds als allgegenwärtig zu verstehen, und prägen demnach sowohl unternehmensinterne Beziehungen der Mitarbeiter als auch den Umgang mit der Außenwelt, insbesondere den Kunden und Shareholdern. Oftmals stellen sowohl das explizite Ausformulieren und Definieren der eigenen Werte als auch das aktive Integrieren in den Alltag Unternehmen vor eine große Herausforderung. An dieser Stelle geht es keineswegs darum, Werte und individuelle Glaubenssätze zu verändern bzw. anzupassen. Vielmehr sollte versucht werden, eine möglichst große Schnittmenge des unternehmensbezogenen Werteverständnisses innerhalb der Gruppe zu erreichen, um herauszufinden, welcher Umgang unternehmensintern beibehalten werden soll und mit welchen Werten ein Unternehmen aus externer Perspektive in Verbindung gebracht werden möchte.
Passend zum Wortlaut bildet die Strategie den letzten Aspekt des strategischen Managements innerhalb der Leitbildpyramide und ist zu verstehen als mittelfristige Stoßrichtung eines Unternehmens. Sie beinhaltet zukünftiges Vorgehen innerhalb eines zeitlichen Horizonts von ein bis zwei Jahren, welches im Kern auf die Erreichung der übergeordneten Mission abzielt. In der Praxis zeigt sich, dass Strategien nicht die entsprechenden Charakteristika aufweisen und es sich um relativ allgemein gehaltene Unternehmensaussagen handelt. Im
