style="font-size:15px;"> Por ello, con frecuencia escuchamos reiteradas expresiones de sabiduría popular que definen y dan nombre a algunos de estos arquetipos, como «el disparo le salió por la culata», «la lavada terminó siendo más cara que la camisa», o algunas hasta más escuetas y no por ello exentas de profundidad: «fue una bola de nieve» o «entró en trompo».
En todos los casos, los protagonistas sufrieron en carne propia los efectos de interrelaciones sutiles entre las partes y las acciones que componen cada sistema. Es evidente, después del resultado, que los afectados no fueron capaces de ver o entender todas las interacciones de un sistema y, por lo tanto, con su participación activa la situación solo empeoró.
Algunos estudiosos del fenómeno, como Chris Argyris1 y Peter M. Senge (cuyo libro, La quinta disciplina, está íntegramente dedicado al tema), explican que las razones por las cuales se producen estos patrones negativos son diversas, pero reiterativas. La primera —muy ligada a nuestra idiosincrasia— es la búsqueda de una solución rápida y fácil; la segunda es la falta de información objetiva o de conocimiento sobre cómo funciona el sistema desde una perspectiva integral y total; y la tercera y más grave ocurre cuando, a sabiendas de los efectos indeseados o negativos, en forma consciente el problema se traslada a otra parte del sistema o a otra persona («pasándola de taquito»), generándose una externalidad: la de acumular la basura debajo de la alfombra o arrojarla al río. Dicho en términos empresariales, la factura no desaparece, pero es otro el que la paga, como en la película mencionada: el protagonista en algunos intentos solucionaba su problema, pero a costa de una desgracia para sus amigos.
En un mundo complejo y con negocios cada vez más complicados, las fallas o errores sistémicos se acumulan por doquier, debido a la creciente dificultad por entender dicha complejidad y la presión por resultados a corto plazo. Por ejemplo, políticos y gobernantes que dejan situaciones insostenibles a sus sucesores, gerentes que heredan bombas de tiempo de sus predecesores, países enteros que se hacen de la vista gorda frente a problemas sin precedentes como el hambre, la miseria o el calentamiento global. Por supuesto, todos nos preguntamos por qué si estas fallas tienen un origen cierto y tienen también responsables directos, ¿cómo es posible tanta impunidad? La respuesta la encontramos en una característica propia del sistema: causas y efectos importantes suelen estar separados por un largo periodo, tan grande que uno puede incluso olvidar la conexión.
¿Cuándo empezó realmente la decadencia de una empresa? Pues es muy probable que fuera mucho antes de que el síntoma de las ventas bajas se hiciera evidente. ¿Cuánto tiempo tienen que esperar los padres para saber, objetivamente, si la educación impartida a un hijo fue la correcta? Para saberlo, los mismos progenitores seguirán con atención la vida y acciones de su descendiente; pero, en el primer caso, probablemente el gerente que sembró vientos habrá dejado su puesto y otro será quien coseche tempestades.
Los negocios y las empresas son sistemas cuyas partes integrantes están interrelacionadas por tramas a veces muy complejas, que nos pueden abrumar, erosionar la confianza y el sentido de responsabilidad. Por ello, nuestras decisiones son muy importantes y constituyen la forma más directa en que un gerente o directivo crea o destruya valor. Entendiendo que todo ejecutivo «competente» es capaz de crear valor a corto plazo, ¿cuáles son los efectos de su estrategia y acciones a mediano y largo plazo? ¿Se han contemplado? ¿Se han asumido?
El pensamiento sistémico es un «lenguaje» que nos permite ver, analizar, entender y comunicar la totalidad de un sistema y la forma en que este funciona. Nos ayuda, por lo tanto, a resolver las fallas sistémicas y a intervenir exitosamente en la solución de arquetipos negativos. Nos ayuda a entender que estamos íntimamente ligados a nuestros problemas dentro del mismo sistema, que no somos agentes externos y que, en consecuencia, somos también parte de la solución, aunque la escala de contribución pueda parecer muy modesta.
Cuando reestructuramos nuestro pensamiento y lo hacemos más sistémico, aprendemos rápida e intensivamente. Los síntomas quedan solo como tales y profundizamos en busca de las reales causas de la enfermedad, visualizando la película completa y no solo una foto. Es de esta manera por la que el protagonista de El efecto mariposa descubre que la única solución pasa por no concentrar los beneficios en sí mismo.
Este efecto propone la hipótesis de que la velocidad y la forma como mueve las alas una mariposa, en la selva amazónica, determinan la formación o no de un huracán en el otro extremo del mundo. Los defensores de la teoría del caos piensan que el hecho de que no veamos las conexiones, no significa que no existan. Desde el punto de vista del pensamiento sistémico, en cambio, se asume que las interrelaciones existen, que pasan por nosotros, y, por lo tanto, en alguna forma nos confieren la capacidad de cambiar los resultados.
En los negocios, se tendría mucho mayor beneficio y sostenibilidad si recordáramos siempre una frase de Albert Einstein: «Los problemas significativos no pueden ser solucionados con el mismo razonamiento que les dio origen»… Y podríamos añadir: la clave es enfrentarlos sistémicamente.
Certeza o ceguera
Es usual que cuando la persona se incorpora a una empresa o a un nuevo puesto y pregunte con genuina curiosidad el porqué de algún proceso de trabajo, reciba una respuesta tajante: «Porque hemos determinado que es la mejor manera, por eso siempre se hace así». Desde luego, la pregunta no era ingenua. En nuestro subconsciente, por un momento, visualizamos una forma distinta de hacer las cosas, pero la respuesta, pesada como una losa, aplasta nuestras inquietudes reformistas y capitulamos pensando: «Primero tengo que aprender».
Aunque parezca dramático, esta escena podría ser una especie de versión sofisticada del experimento en el que varios simios en una jaula son bañados con agua a presión, cada vez que uno de ellos trata de alcanzar los plátanos situados en lo alto de un tubo, al medio de la jaula. Después de algunos intentos, seguidos del traumático baño, los simios golpean a cualquiera de ellos que ose subir por el tubo. Aún después de suspender el baño y reemplazar progresivamente uno a uno a todos los simios bañados o golpeados por otros nuevos, ninguno se atreve a intentar alcanzar la fruta. La paradoja radica en que ninguno de los nuevos, que propinan las golpizas, ha recibido el baño; solo ha quedado el modelo mental «nunca subas o dejes subir a otro simio por el tubo». Aun sin saber por qué lo hace.
En la jaula mental de las empresas, reprimir al nuevo gerente o empleado puede ser un desperdicio de valiosas oportunidades para mejorar o desarrollar aproximaciones distintas en los negocios. Sin embargo, los modelos mentales que actúan como filtros compartidos acerca de la realidad de la empresa —incluyendo la autopercepción, el mercado y los competidores—, pueden ser tremendamente nocivos y poner en riesgo el negocio. En la parábola de la rana hervida —mencionada en el libro La quinta disciplina, de Peter M. Senge2 —, una rana que es arrojada a una olla de agua hirviente salta fuera de ella de inmediato. Mientras tanto, otra rana acomodada en otra olla con agua a temperatura ambiente, no se alarma con el calentamiento lento y progresivo, y muere plácidamente sancochada sin siquiera intentar saltar fuera.
Las empresas, en una forma similar y trágica, suelen ser insensibles a cambios progresivos y lentos, y solo muestran capacidad de reacción frente a eventos o cambios drásticos y traumáticos. Este bloqueo mental se produce porque tenemos supuestos y modelos profundamente arraigados, generalizaciones, imágenes o historias previas de éxito que influencian nuestra visión del mundo, del entorno y guían nuestras acciones.
Estos modelos mentales, hicieron que los relojeros suizos no fueran los primeros en comercializar los relojes de cuarzo, que previamente habían inventado; y que Corea haya sido subestimada como potencia tecnológica. Estos modelos surgen como un instrumento de supervivencia y, por lo tanto, tienen efectos positivos, como permitir que conduzcamos
