с улыбкой отвечаю:
– Да, скорее всего, то же самое.
Потом я поворачиваюсь и окликаю:
– Максин, принеси нам еще по одному. А вообще-то, чтобы тебе не ходить много раз, неси сразу кувшин.
Итак, сегодняшний кризис мы пережили. Мы взяли верх. С очень большим трудом. И сейчас, когда Донован ушел, и моя голова начинает проясняться, я не вижу, что вообще там было такого, чтобы его отмечать. Нам сегодня удалось отправить один очень просроченный заказ. Вот это достижение!
А ведь дело в том, что мой завод оказался в критическом списке. Пич дал нам три месяца, а потом он перекроет кислород.
Это значит, что у меня есть всего-навсего два, ну, может быть, три месячных отчета, чтобы попытаться убедить его изменить свое решение. Через три месяца действия будут разворачиваться следующим образом: он отправится на заседание руководства корпорации и представит им цифры. Сидящие за столом посмотрят на Грэнби. Грэнби задаст пару вопросов, еще раз взглянет на цифры и утвердительно кивнет. И это будет конец. Решение, принятое на уровне руководства корпорации, изменению не подлежит.
Нам дадут время, чтобы закончить все текущие заказы. А затем шестьсот человек пополнят очереди на бирже труда, где они присоединятся к друзьям и бывшим коллегам, к тем другим шестистам, кого мы уволили еще раньше.
И таким образом подразделение ЮниВэар уйдет еще с одного рынка, не выдержав конкуренции. И значит, больше нельзя будет купить нашу продукцию, и, между прочим, хорошую продукцию, которую мы просто не можем производить настолько дешево, или настолько быстро, или настолько хорошо, или настолько… что-нибудь там еще, чтобы обойти японцев. Так же, как и большинство других на рынке. Вот что делает нас сейчас одним, ничего особого из себя не представляющим подразделением группы ЮниКо (рост доходов которой напоминает Канзас), и вот почему мы просто станем еще одной ничего особого из себя не представляющей фирмой в Бог-Знает-Какой Корпорации, после того как большие боссы, сидящие в штаб-квартире, договорятся о слиянии с кем-нибудь вроде нас, также теряющим рынок. Складывается впечатление, что на сегодняшний день это и есть суть стратегического планирования фирмы.
Что же с нами происходит?
Чуть ли не каждые шесть месяцев какая-нибудь из групп, входящих в корпорацию, предлагает новую программу в качестве панацеи от всех проблем. Какие-то из них вроде бы даже работают, но ни одна не смогла ничего изменить. Месяц за месяцем мы кое-как плетемся, а лучше не становится. В большинстве случаев становится хуже.
Ладно, хватит плакаться, Рого. Попробуй посмотреть на это спокойно. Попробуй подойти рационально. В офисах уже никого не осталось. Уже поздно. Наконец-то я остался один… здесь, в угловом кабинете, которого я так жаждал, на троне моей империи, уж если на то пошло. Меня никто не дергает. Телефон молчит. Итак, проанализируем ситуацию. Почему мы в настоящее время не можем выпускать качественный товар вовремя и по цене, лучше той, что предлагают конкуренты?
Что-то здесь не так. Я не знаю, что, но что-то в самой основе не так. Я, должно
