Administration: Der Weg zur Business Excellence
Wenn ein Unternehmen das Ziel verfolgt, an der Gemeinkostenschraube zu drehen und die Ursachen systematisch anzugehen, kommt es an Lean Administration nicht vorbei. Erst durch den hieraus resultierenden ganzheitlichen Ansatz, mit dem Strukturen verändert und Prozesse optimiert werden, kommt man dem Idealzustand einer verschwendungsfreien Administration näher. Und auch wenn dies in der Realität immer ein Zielzustand bleiben wird, sorgen Werkzeuge wie Kaizen dafür, dass es auf dem Weg zur Business Excellence permanent vorangeht.
1.2 Lean Administration als Führungsprinzip
Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden
Lean Administration ist ein Führungsprinzip. Davon gibt es reichlich, wenn man nur an die unterschiedlichen „Management by…“-Konzepte denkt. Einzelne dieser Prinzipien sind im Sinne des Lean Management auch sinnvoll und sogar erforderlich. Man denke nur an das Management by Objectives (Drucker 1998; Odiorne 1971), also dem Führen durch Zielvorgaben, das den Mitarbeitern Orientierung bieten soll, ihre Arbeit an den Gesamtzielen des Unternehmens und ihren persönlichen Zielen auszurichten. Der österreichisch-amerikanische Managementtheoretiker Peter F. Drucker hat dies bereits in den 60er Jahren als eines der zentralen Führungsprinzipien definiert und Management by Objectives hat heute nach wie vor seine Berechtigung. Lean Administration ist aber mehr. Bleibt man in der Logik, dann ist Lean Administration Management by view of customer (siehe Bild 1-3).
Mit den Augen des Kunden sehen
Bei Lean Administration geht es um den Kunden! Es ist kein Mittel zum Selbstzweck, auch wenn es landläufige Meinung ist, dass schlankere Prozesse in erster Linie für das Ergebnis relevant sind. Dies stimmt auch insoweit, als dass sich eine höhere Produktivität positiv auf die Marge auswirkt und ein früherer Zahlungseingang durch den Kunden cash flow-relevant ist. Betrachten Sie das Thema aber einmal aus einem anderen Blickwinkel: Ohne die notwendigen Anpassungen der Kostenstrukturen wird sich ein Unternehmen früher oder später aus dem Markt katapultieren, weil der Kunde nicht bereit ist, auch bei sehr hoher Qualität oder Servicegrad nicht wettbewerbsfähige Preise zu bezahlen. Gemeinkosten sieht der Kunde in Ihrer Kalkulation bis zu einem gewissen Maß als notwendig an, Verschwendung in den Gemeinkosten aber sicher nicht. Die bekommt der Kunde zwar in den meisten Branchen zum Glück nicht zu sehen, wenn er sich aber erst einmal für einen anderen Lieferanten entschließt, ist es zu spät.
Bild 1-3: Das Management by view of customer zählt zu den zentralen Erfolgsfaktoren
Die Kosten sind aus Sicht des externen Kunden aber nur die eine Seite der Medaille, denn der ‚administrative Servicegrad‘ ist ein anderer Aspekt, der vom Kunden beurteilt wird. Wie leistungsfähig ist Ihre Administration? Hierbei bewertet der Kunde weniger die Effizienz, die sich letztendlich in den Kosten widerspiegelt, als vielmehr die Effektivität der verwaltenden Bereiche. Beispiele habe ich bereits weiter oben zum Thema versteckte Verschwendung aufgezeigt. Die Unzufriedenheit des Kunden über solche Prozessprobleme bekommt das Unternehmen im Idealfall über eine Befragung mitgeteilt und kann noch darauf reagieren. Ansonsten droht das gleiche Schicksal wie bei nicht wettbewerbsfähigen Preisen.
Das interne Kunden-/Lieferantenverhältnis: Mehr als eine Floskel
Ein anderer Aspekt ist die interne Kundenperspektive. Das interne Kunden-/Lieferantenverhältnis ist auch kein neuer Begriff, im Sinne der Lean Administration aber von zentraler Bedeutung. Erst wenn der nachgelagerte Prozessschritt die benötigten Informationen zum benötigten Zeitpunkt in der erforderlichen Qualität bekommt, um selbst seine Arbeit termingerecht abliefern zu können, sind die Voraussetzungen gegeben, dass ein administrativer Prozess ‚ins Fließen‘ kommt und Verschwendung vermieden wird. Um ein internes Kunden-/ Lieferantenverhältnis aber definieren zu können, ist die eindeutige Definition der Produkte und der Produktanforderungen, beispielsweise in Form von Übergabespezifikationen, erforderlich. Dies ist ein ganz zentrales Thema in der Administration, auf das ich im Verlauf von Kapitel 3 ausführlich eingehen werde.
Die Mitarbeiter zur Wertschöpfung befähigen
Lean als Führungsprinzip bedeutet, die Mitarbeiter zu einem Ergebnis und zu der Einsicht zu führen, dass ein unzufriedener Kunde nicht alleine ein Problem des Vertriebs ist. Wenn die Mitarbeiter hinterfragen, ob ihr Handeln wertschöpfend im Sinne des Kunden ist (unabhängig davon, ob dieser extern oder intern ist), und Verschwendung selber identifizieren, dann ist Lean Administration auf der Erfolgsspur. Es ist Aufgabe des Managements, den Mitarbeitern dies zu vermitteln, sie zu motivieren und sie zu befähigen.
Lean Administration wird nicht ‚verkündet‘
Mit einem Statement ‚Ab heute machen wir Lean Administration, weil die Gemeinkosten zu hoch sind‘ werden Sie nicht viel bewegen. Im Gegenteil: Erstens wissen die Mitarbeiter nicht genau, worum es geht und zweitens werden sie allein schon aus Angst vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes eine Blockadehaltung einnehmen oder paralysiert beobachten, was um sie herum geschieht. Das ist übrigens ähnlich wie bei den beschriebenen Produktivitätsprogrammen, die rein auf das Ergebnis ausgerichtet sind, jedoch keinen ganzheitlichen Ansatz zum Change Management verfolgen.
Lean Administration ist ein Appell an die Mitarbeiter
Es geht um einen systematischen und für die Mitarbeiter nachvollziehbaren Ansatz, der an das Können und das Wollen der Mitarbeiter appelliert. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter am Verhalten ihrer Führungskräfte orientieren können und in dem Lean Administration zum Selbstläufer wird. Die Mitarbeiter zu ‚befähigen‘ heißt deshalb deutlich mehr als sie in den Grundlagen des Lean Management zu schulen. Es heißt, ihnen eine andere, kundenorientierte Sicht auf die Prozesse zu vermitteln und sie von der Änderung der Unternehmensphilosophie zu überzeugen. Kompetenz meint aber viel mehr als formale Qualifikation und angehäuftes Fachwissen. Es geht um die Fähigkeit, Leistung in der Berufspraxis eigenständig zu organisieren und sich aktiv, motiviert und selbstkritisch in die Arbeit einzubringen (Wittenstein 2010).
Lean Administration ist kein neues Führungsprinzip. Es liefert die Klammer, um die betriebswirtschaftliche Logik begreifbar, lehrbar und damit erlernbar zu machen. Es appelliert an die Mitarbeiter und befähigt sie, dieser Logik zu folgen.
1.3 Was ist der Erfolgsmaßstab?
Woran Sie merken, dass Sie alles richtig gemacht haben!
In diesem Buch lesen Sie, was aus Sicht des Praktikers notwendig ist, um Lean Administration zum Erfolg zu führen. Sie werden lernen, welche strukturellen Voraussetzungen im Unternehmen vorhanden sein sollten, welche Vorgehensweise sich in einer Vielzahl von Projekten bewährt hat und wie Sie es schaffen, die Mitarbeiter für Lean zu begeistern. Wenn Sie das alles befolgt haben, werden Sie zu Recht die Frage stellen, woran Sie merken, dass Sie alles richtig gemacht haben.
Aufgeräumte Büros: Schon mal ganz gut – aber nicht alles
Viele denken: Büros aufzuräumen, Ordnung zu schaffen und damit schneller benötigte Dokumente zu finden, sei der Kern von Lean Administration. Diese landläufige Meinung werde ich an diversen Stellen widerlegen, auch wenn der Nutzen solcher Aktionen unbestritten ist. 5S ist geeignet, um die Mitarbeiter zu Beginn abzuholen und eine Aufbruchstimmung zu erzeugen. Auch ist es eines der (wenigen offensichtlichen) Zeichen, dass sich im Unternehmen etwas geändert hat. Wenn sich an der inneren Einstellung der Mitarbeiter jedoch nicht grundsätzlich etwas ändert, werden die Büros nach kurzer Zeit wieder so aussehen wie vorher und es besteht die Gefahr, dass auch 5S das gleiche Schicksal ereilt wie die o.g. Produktivitätsprogramme, sie müssen in regelmäßigen Abständen wiederholt
