werden, ein Oben-Unten-Ungleichgewicht in der Beziehung zur Folge haben. Das führt mitunter zu einem »Nein« zum Coach, weil der als zu nah gekommen wahrgenommen wurde und hinterlässt beim Coachee unter Umständen ein Gefühl von Verpflichtung. Coaches sprechen dann rückblickend manchmal von der Undankbarkeit dieser Personen, ein Ausdruck der deutlich macht, wie verwickelt eine Beziehung schon nach kurzer Zeit sein kann.
Auftrags- und Zielvereinbarung
Die Verbindlichkeit und damit auch die Energie steigen, wenn der Auftrag und das Ziel für den Coachingprozess definiert und vereinbart werden. Im Falle eines Dreiecks-Kontrakts sind an diesem Schritt Coach, Coachee und Organisationsvertreter beteiligt, für gewöhnlich die direkte Führungskraft und die Personalentwicklung. Mit Blick auf das Arbeitsbündnis von Coach und Coachee ist es in diesem Kontext wichtig, Transparenz über die Positionen und Erwartungen sowie die Verantwortung der einzelnen Beteiligten herzustellen, um Phantasien über Allianzen oder verdeckte Aufträge zu vermeiden.
Gleichzeitig verleiht ein klarer Auftrag und ein deutliches Anliegen dem Coaching erst Prägnanz und Zugkraft. Hier entsteht die »Figur« des Coachings und
»Wenn eine Figur trübe, unklar, reizlos und energielos ist (…) können wir sicher sein, dass Kontaktmangel herrscht, irgendetwas in der Umwelt wird ausgeklammert, irgendein vitales Interesse wird nicht ausgedrückt; die Person ist nicht ›ganz da‹, das heißt, ihr gesamtes Feld kann keine Dringlichkeit und keine Ressourcen zur Vollendung der Figur beisteuern.«52
Führungskräfte, denen man sonst keine attraktive Weiterbildungsmaßnahme mehr anbieten konnte, oder denen das Coaching verordnet wurde, können dementsprechend oft wenig mit diesem Angebot anfangen. Coaching als Incentive- oder Korrekturmaßnahme mag für die Personalentwicklungsabteilung eine klare Figur sein, der Coach erlebt die in diesem Fall Zu-Coachenden häufig als nicht »ganz da«.
Arbeitsbündnis/Kontrakt
Am Beginn der ›eigentlichen‹ Zusammenarbeit steht, wie in jeder Beratungsbeziehung, die Bekräftigung und Spezifizierung des prinzipiellen »Ja« nach dem Kennenlernen. Konkret geht es darum, die Spielregeln und den Rahmen für die folgenden Sitzungen zu klären und zu vereinbaren, wobei der Coach an dieser Stelle in seiner Rolle als Experte und Prozessverantwortlicher auftritt. Dies klärt die Verantwortlichkeiten innerhalb der Dyade und damit auch das Vorgehen, falls es in der Zusammenarbeit schwierig werden sollte, und gibt so dem Coachee die nötige Orientierung und Sicherheit, sich auf den folgenden Prozess einzulassen.
Arbeiten am Thema
»Kontakt« steht, wie schon erwähnt, bezogen auf die Struktur des Coaching-Prozesses für eine Reihe von Sitzungen, in denen am Thema, am Auftrag, an den Anliegen des Coachee gearbeitet wird. Jede einzelne dieser Sitzungen orientiert sich, wie schon ausgeführt, wiederum an den Phasen des Kontaktzyklus mit Ankommen, Orientierung über das Thema, Bearbeitung des Themas und Abschluss in Form einer Reflexion über den Prozess.
Abschluss und Resümee
Analog zum Beginn des Coaching-Prozesses vollzieht sich der Nachkontakt in zwei Schritten, wenn das Coaching im Rahmen eines Dreieckskontrakts stattfindet. Zunächst im
Abschluss und Resümee von Coach und Coachee
Dieser Schritt dient zum einen der Reflexion und Verarbeitung des gesamten Coaching-Prozesses aus Sicht von Coachee und Coach, das heißt, dem Erlebten wird eine Bedeutung gegeben. Das, was gelernt wurde, kann benannt werden, die Erfahrung des Coaching-Prozesses wird abgeschlossen und in den größeren Zusammenhang der persönlichen Erfahrung integriert. Zum anderen beenden Coach und Coachee ihre Zusammenarbeit zu zweit und verabschieden sich von der Dyade.
Evaluation mit Führungskraft und Personalentwicklung
Der zweite Schritt ist die Reflexion des Gelernten und Feedback zum Erreichten gemeinsam mit den Auftraggebern des Coaching, also die Evaluation der Auftragserfüllung durch die Organisation.
Gelegentlich fragt an dieser Stelle der Coachee, oder es kommt der Vorschlag von Seiten der Organisation, ob es nicht sinnvoll sei, das Coaching fortzusetzen. Verlängerungsvorschläge »kurz vor Schluss« von Seiten der Organisation sind meistens das Resultat von Führungs-Versäumnissen. Die Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit, das Coaching gegebenenfalls zu verlängern wird schon beim »Arbeiten am Thema« deutlich und kann in diesem Rahmen entsprechend vereinbart werden, zum Beispiel durch ein Zwischenfeedback-Gespräch zu dritt.
Kommt der Vorschlag an dieser Stelle vom Coachee, kann man davon ausgehen, dass er vermutlich nicht inhaltlich begründet ist, sondern eher mit der Vermeidung von Abschluss oder Abschied zu tun hat. Als Coach gerät man durch diese Frage leicht in einen inneren Konflikt zwischen der Notwendigkeit des Gelderwerbs und der Rolle als Prozess-Experte. Orientiert man sich am Kontaktzyklus als Struktur, wird deutlich, dass der Prozess sich hier in der Rückzugsphase befindet, das Energieniveau sinkt und es um Verarbeiten und Abschließen geht. Von hier aus erneut zu starten kann man mit dem Wunsch vergleichen, ein mehrgängiges Menü mitten beim Dessert noch einmal mit der Suppe beginnen zu wollen. Es steht zu befürchten, dass der zweite Durchgang deutlich weniger genussvoll und befriedigend erlebt werden wird. In die Dynamik von Figur und Hintergrund übertragen heißt das, dass diese Figur vermutlich weniger klar und attraktiv sein wird. Und ohne Abschluss und Rückzug bleibt das »erste« Coaching eine offene Gestalt, die, auch wenn weiter gemeinsam gearbeitet wird, Energie binden kann. Statt sich also übergangslos auf eine neue Runde einzulassen, legt der Rhythmus des Kontaktzyklus nahe, dass der Coach mit dem Coachee erarbeitet, wie ein »guter« Abschluss gestaltet sein sollte und ihn bei diesem Prozessschritt begleitet. Nach einer Phase der Abstinenz (schöpferische Indifferenz) kann der Coachee prüfen, zu welchem Thema eine erneute Unterstützung durch den Coach für ihn sinnvoll ist.
Mit dem Resümee zu zweit und der Evaluation mit den Organisationsvertretern wird das Coaching inhaltlich beendet. Daran schließt sich nahtlos die letzte Phase des Prozesses an, der Abschied.
Abschied
Die Zusammenarbeit ist beendet, die Arbeit getan und gewürdigt, das Coaching ist formal abgeschlossen, Coach und Coachee gehen auseinander, die Gestalt ist geschlossen und kann Teil des Hintergrunds werden.
»Abbrechen gilt nicht«
Wie in jeder Beziehung kann es auch zwischen Coach und Coachee kriseln. Im Idealfall gelingt es, die Schwierigkeiten in einem wechselseitigen Lernprozess zu klären und zu beseitigen. Aber auch inhaltlich können der Coachee oder der Coach die Frage stellen, ob die Fortsetzung des Coachings sinnvoll ist. Wenn der Coachee für sich die Frage mit einem »Nein« beantwortet hat, reagiert er mitunter damit, dass er das Coaching (und damit den Kontakt) abbricht. Wie bei jedem Beziehungsabbruch bleibt eine offene Gestalt, die vor allem den Coach länger beschäftigen kann. Im Sinne der Verantwortung für den Prozess empfiehlt sich eine im Kontrakt vereinbarten Regel, die salopp ausgedrückt »Abbrechen gilt nicht« heißt. Damit vereinbaren beide, dass auf jeden Fall der Prozess abgeschlossen und evaluiert wird, egal wie kurz er war.
Die einzelnen Schritte, die zu einem Coachingprozess gehören, werden so auch von anderen Schulen oder Beratungsansätzen beschrieben. Visuell sind sie meist als eine horizontale oder vertikale Abfolge einzelner Stationen dargestellt. Die fünf bis zehn Sitzungen eines Coachings als einen Kontaktzyklus zu fassen macht meines Erachtens deutlich, dass es sich um ein zusammenhängendes und aufeinander aufbauendes
