der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht.
Den Lesern und Kunden soll eine verlässliche und verständliche Grundinformation gegeben werden, wie sie Veränderungsprozesse im persönlichen oder im organisationalen Bereich angehen können.
Dies schließt auch an die Grundfrage unseres Kollegen Peter Senge vom M.I.T. an: Können Organisationen oder Systeme lernen oder sind es immer nur Führungskräfte oder Gruppen, die lernen, und Systeme sind eigentlich lernunfähig? Vielleicht ist es so, wie Ed Schein in einem Interview zur »lernenden Organisation« erzählt hat (siehe Profile 8, Fatzer 2008). »Es waren in den Projekten zur lernenden Organisation immer Menschen oder Gruppen, die lernten, nie die Systeme. Im Gegenteil: Bei Ford Corporation wurde der Teil, welcher als Projekt mit uns am M.I.T. zusammenarbeitete, vom System abgestoßen.«
BP oder das größte Umweltdesaster der USA: Transformation und Krise als Sintflut
Im Frühling 2010 erlebten wir mit der Explosion der Plattform »Deepwater Horizon« die größte Umweltkatastrophe der USA im Golf von Mexiko. BP oder British Petroleum betrieb eine von Tausenden von Ölbohrplattformen und -türmen, welche aus der Tiefe von 1.600 Metern Öl aus dem Meeresboden pumpen. Diese explodierte, und es kam die übliche Art des Umgangs mit Katastrophen in Gang.
Eine ganze Armada von Schiffen der BP wurde dorthin geschickt mit dem Auftrag, Kriseninterventionen anzuwenden. Jedermann in der Welt und speziell die betroffenen Bewohner der Anrainerstaaten gingen davon aus, dass BP wüsste, was zu tun sei. Am Anfang wurde primär mit Meldungen operiert, man habe alles im Griff. Wertvolle Tage verstrichen, und BP stellte einen Trichter her, der über das sprudelnde Bohrloch gestülpt werden sollte. Es zeigte sich allerdings, dass in dieser Tiefe die Mischung aus Wasser und Oel das Bohrloch verstopfte (wegen der niedrigen Temperatur). So musste man diesen Lösungsansatz aufgeben. In der Zwischenzeit wurde mit dem massiven Einsatz von Chemikalien versucht, das ausgetretene Öl aufzulösen. Wie man jetzt weiß, bildeten sich einige hundert Meter unter dem Meeresspiegel große Filme oder Vorhänge, die immer noch im Golf von Mexiko großflächig vorhanden sind. In der Zwischenzeit versuchten Forscher herauszufinden, ob dies einen Einfluss auf die Meerestiere haben könnte. Niemand kann es sagen.
Der CEO von BP, ein Techniker, versuchte in einer eher hilflosen Aktion, mit ersten Rettungskonstruktionen das Leck abzudichten. Allerdings traten dabei unvorhergesehene Nebeneffekte auf, z. B. dass die Mischung aus Öl und Wasser mit einer Eisschicht umgeben wurde. Im Sinne der Systemarchetypen (Meadows 2010, Senge 1990, Forrester 1961) deutet dies auf den Systemtyp »Fixes that fail« hin (Problemlösungen, die fehlschlagen). Wie öfter in der Expertenberatung geschehen, kreiert ein Lösungsvorschlag das nächste Problem.
Dann wurde vom amerikanischen Publikum gefordert, dass dieser Konzernchef mindestens durch seine Präsenz eine Art von Hoffnung verbreiten solle. Da dies nicht geschah, trat Präsident Obama auf und wies darauf hin, dass er als Politiker von den technischen Details eines Rettungsplanes nichts verstehen könne, dass er sich hier aber voll auf die technische Expertise der BP-Fachleute verlassen müsse. Als dieser Wunsch nicht in Erfüllung ging, begann Obama sich in sehr pragmatischer Art in die operativen Geschäfte von BP einzumischen. Zuerst einmal hob er hervor, dass es sich um ein britisches Unternehmen handele und dass man den Führungskräften doch gerne mal »einen Tritt in den Hintern« geben solle. Systemisch gesehen handelt es sich hier um das Systemverhalten »Shifting the burden«, das zum Ziel hat, Schuldige zu suchen.
Als dann der britische Premier sich einmischte und sich verbat, dass das wichtigste britische Unternehmen in den Dreck gezogen werde, wurde wieder nach gemeinsamen Lösungen gesucht. Zudem begannen die amerikanischen Aktionäre zu realisieren, dass sie ja über Aktien mit dem Schicksal von BP verbunden waren. Entsprechend würde ihre Altersvorsorge verloren gehen. So realisierte man gemeinsam, dass man im gleichen Boot sitzt (systemisch: »Tragedy of the Commons«), dass also dieses hektische Suchen nach Schuldigen nichts bringen würde.
Der Britische Konzernchef wurde in der Folge geopfert und durch einen amerikanischen ersetzt, der besser mit den betroffenen Amerikanern kommunizieren konnte. Das Problem wurde schließlich nach vielen Fehlversuchen und nach drei Monaten durch die vollständige Versiegelung des Bohrlochs gelöst, so dass kein Öl mehr austreten konnte. Vieles von den gigantischen Ölmengen im Wasser hatte sich »wundersam« aufgelöst und mit Wasser vermischt, so dass lediglich ein großer und langer Ölteppich unter der Oberfläche trieb. BP wurde gezwungen, einen riesigen Schadenfonds zu eröffnen und große Teile seiner wertvollen Ölfelder zu verkaufen. Obama erklärte dann die Katastrophe offiziell für beendet.
Die bleibenden Folgen der Ölauflösung mittels Chemie sind noch unbekannt, auch kennt man die Auswirkungen auf die Fische und die Pflanzenwelt nicht. Es besteht die Gefahr, dass aus der Krise »nichts gelernt« wurde und dass die nächste genauso unprofessionell angegangen wird.
Hierzu ein paar Zitate aus Ed Scheins Autobiographie (Right Time, Right Place, 2012, unveröff.)
»As Perrow pointed out a long time ago, as technologies become more complex there will occur interactions between processes that are safe under some conditions and not others.« (p. 295)
»On the day that the BP platform in the Gulf of Mexico was failing to cap the undersea well for various technical reasons, OSHA awards were being given to some employees!!! BP has had an exemplary record in the personal safety area, measured by OSHA statistics, and yet had major accidents in Texas City and in the Gulf because of process failures that were not foreseen.
So the CEO of the site that has nuclear plants, and indeed the CEO of BP and other companies in high hazard complex industries, must also have a chief technology officer (CTO) whose job it is to make clear what the risks are of compromising on standards or not monitoring practical drift.« (ibid.)
»When an open discussion finally occurs between the employees, the engineers and the executives they discover that the conditions for safety are also the conditions for longer-range organizational health, productivity and growth. Open communications based on psychological safety and trust are the rock bottom conditions for effective operations. When safety is compromised, so is the organization’s basic operation. The very conditions for effectiveness that go back to McGregor, Lewin, Drucker and most other management thinkers have been reaffirmed in the search for safety. The ultimate irony may turn out to be that concern for safety will make us pay more attention to productivity factors than concern for productivity ever did.« (p. 298)
Die Führungsaufgabe ist eng verbunden mit der Fähigkeit zur Veränderung und Transformation. Was weit verbreitet bei Führungskräften und Transformationsprozessen fehlt, ist die Inspiration. Wir zeigen auf, dass neue Entwicklungen in Organisationen und in der Gesellschaft weltweit im Gange sind, welche Inspiration erfordern.
Führung wird neu umschrieben mit Wahrnehmungsfähigkeit von zukünftigen Möglichkeiten. Organisationen selbst sollten Orte werden, wo Inspiration möglich ist und wo zukünftige Lösungen nicht nur aus der Vergangenheit entwickelt werden.
»Spiritualität kann als Quelle von Kreativität beschrieben werden. Damit unterscheidet sich Spiritualität von Religion, indem sie eine Erfahrung und nicht ein Glaubenssystem ist.« (Scharmer, 102)
Lassen Sie uns an dieser Stelle zu einer Inspirationsquelle greifen, die auf den ersten Blick von einer ganz anderen Quelle herzukommen scheint: der Sintflut. Sprache und Duktus der Geschichte sollten Sie dabei nicht irritieren. Wenn wir die Katastrophen-Geschichte von BP mit der Transformationsgeschichte der »Sintflut« vergleichen, so lassen sich möglicherweise Inspirationen finden, wie man die Krise hätte angehen können. Jede Transformationsgeschichte enthält ja eine Schlussfolgerung oder Meta-Geschichte. Oft ist dies eine Weisheit, wie man hätte mit der Situation umgehen können.
Die Geschichte von der Sintflut spielte sich folgendermaßen ab oder wird so dargestellt:
Transformationsgeschichte
