die uns antreiben und deswegen nie ganz verwirklicht werden können“, sagt Steven und erklärt weiter: „Nicht im Sinne, dass sie nie zu erreichen sind. Wie zum Beispiel in meiner Rolle als CPO: Hier liegt mein Sinn darin, Arbeit wieder menschlicher zu machen. Das kann ich auf ganz unterschiedliche Weise tun. Ich kann Aufgaben dafür ableiten oder kleinere Unterziele finden. Diese Arbeit wird aber nie wirklich enden, weil immer wieder neue Ideen entstehen werden, wie Arbeit für einen bestimmten Menschen noch sinnvoller gestaltet werden kann.“ Deswegen unterscheidet Steven verschiedene Ebenen von Purpose. „Deep purpose, big or large purpose, small purpose, defined or undefined purpose“, zählt er lächelnd auf.
Seiner Meinung nach braucht es neben einer sicheren Umgebung, um über den eigenen Sinn zu sprechen, auch die Routine, das regelmäßig zu tun: „One important thing is to practice in order to explore and explain what the purpose is.“ Er tut das beispielsweise in den – wie er sie nennt – „Purpose Talks“. Das sind regelmäßig stattfindende Workshop- und Meeting-Formate, in denen die Mitarbeitenden ihre Projekte und Arbeitsbereiche mit Bezug auf ihren Sinn in dieser Tätigkeit vorstellen und diskutieren. Ideen werden ausgetauscht, um die Umsetzung in einem Diskurs mit allen anderen im Unternehmen zu verfeinern und auszutesten. In einem solchen „Purpose Talk“ wurde Steven dann Folgendes klar: Wenn er seine Rolle als CPO ernst nehmen und konsequent leben will, muss er auch seinen Mitarbeitenden mit der überraschenden Idee, Spiele-Apps zu entwickeln, eine Chance geben. Schlaflose Nächte hin oder her: „To work on a purpose means to reconceptualize and reframe work and your views again and again.“ Also erhielten die Mitarbeitenden tatsächlich die notwendige Unterstützung durch eine aktive Begleitung im Prozess sowie regelmäßige Reflexionsschleifen und Rückmeldungen von KollegInnen in weiteren „Purpose Talks“. Und die Resultate können sich durchaus sehen lassen: Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei No Moss stieg. Zudem kann sich das Unternehmen auch über den Aufbau eines neuen und ertragsfähigen Teilbereichs freuen. Durch die Initiative der Mitarbeitenden konnte das Portfolio bei No Moss erfolgreich erweitert werden.
Sightseeing am Opernhaus von Sydney an der Ostküste Australiens.
Steven wiederum ist, wie er sagt, in seiner Führungsrolle gewachsen und hat angefangen zu begreifen, was es wirklich heißt, zu führen: „The greatest thing about leadership is to see how people grow.“ Sein schönstes Erlebnis ist es, wenn die Menschen einen Überraschungsmoment beziehungsweise einen Aha-Effekt erleben, weil sie sich vorher noch nie Gedanken über diese oder jene Frage gemacht haben. Dabei hatte er zum Zeitpunkt unseres Interviews noch nie etwas von New Work und Frithjof Bergmann gehört. Dennoch hat er aus der eigenen Intention heraus ein wesentliches Prinzip von Moderner Arbeit, das auch der New-Work-Begründer Bergmann in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellt, verinnerlicht und umgesetzt: als Wegbegleiter bei der Sinnsuche seiner Mitarbeitenden zu fungieren. Damit hat er es geschafft, mit No Moss ein Unternehmen aufzubauen, in dem der Sinn der Mitarbeitenden den Sinn des Unternehmens formt – und nicht umgekehrt.
Und das macht vieles leichter: Denn dort, wo Mitarbeitende Projekte verfolgen, in denen sie einen persönlichen Sinn sehen, wächst die Motivation und die Leidenschaft beim Arbeiten. Es fällt leichter, an der Sache dranzubleiben und mit Rückschlägen umzugehen. Auch steigt die Bereitschaft, zu lernen. Denn von innen heraus möchte man das Thema oder Projekt vorantreiben und erfolgreich machen. Was dagegen sinkt, ist das Interesse der Mitarbeitenden, das Unternehmen zu wechseln – und dabei wertvolles Wissen mitzunehmen. Wissen, das dem Unternehmen letztlich fehlt und wieder aufgebaut werden muss. Wenn aber der persönliche Purpose nicht zum Unternehmen passt oder die Mitarbeitenden eigentlich etwas ganz anderes wollen, wird das durch die „Purpose Talks“ auch sehr schnell deutlich, sagt Steven. Der Unterschied liegt darin, dass der Sinn einen antreibt. Wenn das klar ist, kann man sich auch einfacher und zufriedener voneinander trennen.
Steven brauchte allerdings viel Mut und die Bereitschaft, sein Ego und sein bisheriges Verständnis von Führung zu reflektieren und zu hinterfragen. Auch das ist ein zentrales Element von Moderner Arbeit, das grundsätzlich für alle Führungskräfte gelten sollte: Einen Schritt zurückzutreten und den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, mehr für sich einzustehen und somit auch mehr Verantwortung zu übernehmen. Es geht zum Beispiel darum, sich zu fragen: Lehne ich eine Idee ab, weil ich sie aus Sicht des Unternehmens tatsächlich für schädlich halte? Oder gefällt es mir nicht, dass jemand anderes eine potenziell interessantere oder sogar bessere Idee hat?
Modern-Work-Prinzip: Sinn ermöglichen
Für die Busfahrerin besteht der Sinn ihrer Arbeit darin, Menschen sicher zu transportieren. Offenkundig schreibt sie der Sicherheit eine wesentliche Bedeutung in ihrer Tätigkeit zu. Wenn der Sinn die Handlungen formt, führt das auch dazu, dass die Busfahrerin rücksichtsvoller fährt, um ihre Fahrgäste und andere VerkehrsteilnehmerInnen nicht zu gefährden. Oder sie denkt – wie in unserem Fall – auch über die Busfahrt hinaus an das Wohlergehen ihrer Passagiere. Dabei ist der Sinn nie ganz vollendet und treibt uns immer wieder an, danach zu handeln und zu arbeiten. Somit kann Sinn nicht nur zur Zielerreichung motivieren, sondern auch eine gedankliche Auseinandersetzung über das eigene Leben anregen.
Für Moderne Arbeitskontexte bedeutet das, regelmäßig in eine Auseinandersetzung über die Sinnhaftigkeit zu gehen. Dafür hilft es, Formate für das Erkunden und Entdecken von Sinn wie die „Purpose Talks“ bei No Moss zu entwickeln. Die zentrale Ausgangsfrage, um nach dem Sinn oder der Bedeutung der eigenen Tätigkeit zu fragen, ist das WARUM. Zu wissen, WARUM man etwas tut, hilft dabei, das eigene Verhalten, die eigenen Bedürfnisse und Wünsche besser zu verstehen. In seinem überaus bekannten und bemerkenswerten Ted-Talk greift Simon Sinek dieses Prinzip in seinem „Golden Circle“ auf. Ihm ist aufgefallen, dass sich erfolgreiche UnternehmerInnen und Führungskräfte von anderen darin unterscheiden, wie sie über ihre Arbeit denken, sich dabei verhalten und ihren Sinn kommunizieren. Das WARUM steht dabei stets im Mittelpunkt und beeinflusst das Mindset.
Unter MINDSET werden die Haltung und Sichtweise eines Menschen verstanden, die die eigene Denkart und Handlungsweisen prägen.
Das Prinzip „Sinn ermöglichen“ ist eng mit dem Bergmann’schen Konzept von New Work verknüpft. Sinn zu ermöglichen bedeutet, nach dem „wirklich, wirklich Wollen“ zu fragen und herauszufinden, wie dieser Wunsch das Leben bereichern kann. Um New Work in eine tatsächlich zeitgemäße und damit Moderne Arbeit zu überführen (schließlich stammt der New-Work-Ansatz aus den 1970ern), erscheint es uns auch wichtig, konkrete Handlungen abzuleiten, wie es uns besonders in Australien immer wieder vor Augen geführt wird. Wir halten es für entscheidend, zwischen dem Kern und der Hülle von New Work zu unterscheiden. Damit New Work nicht zu einem Containerbegriff verkommt, unter dem jede Initiative in der Arbeitswelt gefasst werden kann, braucht es eine inhaltliche Abgrenzung. „Für viele ist New Work etwas, was die Arbeit ein bisschen reizvoller macht. Und das ist absolut nicht genug“, beschwert sich Frithjof Bergmann in einem unserer gemeinsamen Gespräche. Eine Idee dazu haben wir bereits bei unserer Workation auf Bali, bevor wir nach Australien fliegen. Deshalb kommen wir auch auf das Bild der Avocado als fruchtig-beerigen Vorschlag, um über New Work nachzudenken. Fast jeder kennt den Moment, wenn man die Avocado aufschneidet und die beiden Hälften auseinanderklappen. Sichtbar werden das quietschgrüne Fruchtfleisch und der runde, festen Kern – umhüllt von der dünnen Schale der Avocado.
New Work
HÜLLE ODER KERN?
Wenn
