СоЕ (с англ. Centers of Expertise) – или Центры Экспертизы. Отвечают за проектирование процессов, их эффективность (вкл. автоматизацию) и инженерию HR решений
· HRBP (c англ. HR Business Partners) – HR бизнес-партнеры, которые работают с высшим и старшим менеджментом и сфокусированы на стратегию\будущее организации
· SSC (с англ. Shared Services Center) – в нашей аббревиатуре ОЦО (или Общие Центры Обслуживания), которые сфокусированы на ежедневной рутинной операционке.
Важно упомянуть, что одними из важнейших вещей (по сути, ключевыми факторами успеха) для эффективной работоспособности всей бизнес-ориентированной HR-модели являются:
1) ОЦО (общий центр обслуживания)
2) Аутсорсинг (часть операций внутри ОЦО передается «на сторону» подрядчикам, аутсорсинговым партнерам)
3) HRIS (кадровая ИТ-система, автоматизирующая рутину)
4) Порталы самообслуживания сотрудника и руководителя (ESS\MSS – от англ. Employee self-service и Manager self-service).
Без этого HR не сможет «освободиться от гнета» операционки. И с учетом вышесказанного работает эта вся HR-модель не просто в рамках кубиков как на рис. 1.5, а так (рис.1.6):
Рис.1.6. Иллюстрация работы HR-модели с учетом HRIS, ESS, MSS
Невзирая на стратегической важности ролей HR бизнес-партнеров (работают со старшим и высшим менеджментом исключительно по стратегическим вопросам), хочу сфокусировать Ваше внимание сейчас на ОЦО, которого, по сути, и касались вышеприведенные моменты:
– ОЦО все транзакции\проводки\операции проводит в HRIS.
– Все менеджеры и сотрудники обслуживаются в ОЦО (например, заявка на отпуск, прием-перевод-увольнение, поиск персонала и т.д.) – но не обязательно все вводится в HRIS «руками» сотрудников ОЦО или аутсорсинговых партнеров.
– Цель в том, что большая часть данных вводилась напрямую самими менеджерами и сотрудниками через электронные интерфейсы (порталы самообслуживания ESS\MSS) с последующей автоматической обработкой информации без участия персонала ОЦО или аутсорсинга.
Забегая немного вперед, скажу, что те, кто сталкивался с практической реализацией этой модели знают, что для создания работоспособной модели сложно ограничиться тремя кубиками. И добавляют все разное, но чаще всего не то, что «вписывается» в модель.
Так просто сложилось, что на сегодня только эти 3 «кубика» лучше всего проработаны у консалтинговых компаний – и внедряются именно они (целиком или полностью). А только с 3 кубиками работая вместе модель начинает немного «буксовать». Я, к примеру, рекомендовал одной из консалтинговых компаний при решении практической проблемы у клиента (HR модель дважды перезапускалась, но никак не «взлетала») добавить еще один кубик. И система заработала. Но об этом мы поговорим позже.
На этом глава с общим описанием модели Д. Ульриха окончен. Но специально для тех, кто любит изучать историю развития
