Leistung auf einen Blick. So kann der Kunde nun oftmals Zwischenhandelsstufen umgehen und damit attraktivere Angebote bekommen. Dieser Mechanismus sorgt in den meisten Fällen für einen Niedrigpreiseffekt, durch den der günstigste Anbieter oder der Anbieter mit der größten Auswahl zu einem wettbewerbsfähigen Preis gewinnt. Online ist der Händler also oft nur noch eine Art Transaktionsgehilfe und verdient im Preiswettbewerb deshalb auch weniger Geld als mit anderen Handelsmodellen. Die stationäre Positionierung eines Händlers bewahrt allerdings auch nicht vor dem Preiswettbewerb, wenn die Sortimente des Händlers mit dem Online-Handel im Wettbewerb stehen – was vor allem in der Elektronikbranche bei Händlern wie dem amerikanischen Best Buy oder dem deutschen Media Markt zu beobachten ist.12
Abbildung 1.1: Kaufprozess im Vergleich – Stationär und E-Commerce
Quelle: Björn Schäfers, Social Shopping für Mode, Wohnen und Lifestyle am Beispiel Smatch.com in Web-Exzellenz im E-Commerce, Gabler, S. 313
Doch auch im Online-Handel geht nicht alles reibungslos vonstatten. Viele Online-Konzepte, die in den späten 90ern gestartet sind, fahren untragbar hohe Verluste ein und geben ihr Geschäft bereits 2002 wieder auf. Amazon betreibt 2002 sieben Fulfillment-Center und trifft die bedeutungsvolle Entscheidung, sich strategisch auf Distribution als Key Value Driver zu konzentrieren.13
Insight
Grundsätzlich hat bei allen Handelsunternehmen 2002 das Thema E-Commerce bereits eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensstrategie. Der in Abbildung 1.1 dargestellte Zusammenhang veränderter Kaufprozesse im Internet wird (auch heute noch) von vielen Handelsmanagern angefochten. Da sich viele der bestehenden Handelskonzepte auf bekannte Klassifizierungssysteme stützen, um so ihre Zielgruppen zu bestimmen und einzuordnen, kommt ihnen die Realität des „neuen“ Kaufprozesses besonders unpassend. Angebote werden für Zielgruppen strukturiert, sodass sich Handelskonzepte beispielsweise an Geschlecht, Alter, Einkommen oder auch Konsumpräferenzen (buyer’s preferences) ausrichten. Für Manager, die sehr stark in diesen Klassifizierungssystemen arbeiten und denken, ist deren Auflösung nur schwer hinnehmbar. Das gilt insbesondere dann, wenn sich ein ausreichend großer Teil der Kunden noch scheinbar analog zu den bekannten Milieus verhält. Neuere Geschäftsmodelle, wie About You aus der Otto Group, setzen bereits voraus, dass Kunden sich nicht mehr durch diese Systeme klassifizieren lassen.14
Ausblick der Marktteilnehmer 2002
Im Jahr 2000 öffnet Jeff Bezos mit dem Marktplatzkonzept Amazon Marketplace seinen Online-Shop für Drittanbieter, sowohl Händler als auch Endkunden. Somit sichert Amazon früh seine Marktposition im Marktplatzsegment und kann dem Kunden eine noch größere Auswahl und Informationstiefe bieten. Das Unternehmen kann bis 2002 den Jahresumsatz auf knappe 4 Milliarden US-Dollar steigern.15
Statt in die Produktbreite zu wachsen wie Amazon, konzentrieren sich die meisten Online-Händler auf konkrete Kategorien. Man geht davon aus, dass bald jedes Sortiment einen Champion haben wird, der hier den Marktanteil dominieren wird – Modelle wie Zappos in den USA, AO World im Vereinigten Königreich und MyToys in Deutschland entstehen.
2002 gewinnen vor allem die Intermediäre. Das über den Preis gesteuerte Kaufverhalten der Online-Kunden beflügelt Preissuchmaschinen über alle Kategorien hinweg. Der deutsche Preisvergleichsanbieter Dooyoo.de beispielsweise stockt seine sechs Mitarbeiter bis 2002 auf 170 auf16 und Google startet seine eigene Produktsuche Google Shopping, die damals noch Froogle heißt.17
Auch die Katalogversender sind im neuen Jahrtausend angekommen und rüsten in Sachen E-Commerce ordentlich auf beziehungsweise nach. In den USA hatten die traditionellen Kataloghändler vorerst stark in die stationäre Expansion investiert, erkennen Anfang des Jahrtausends aber auch die Synergien des E-Commerce mit dem bestehenden Kataloggeschäft. Die drei deutschen Riesen Quelle, Neckermann und Otto bieten nun alle ihr Katalogsortiment auch online an. Vorreiter Otto Group verbucht 2002 einen Online-Umsatz von 1,7 Milliarden Euro, 56 Prozent über dem Umsatzniveau des Vorjahres.18
Der stationäre Handel spürt die Bedrohung des E-Commerce mehr und mehr. Als Antwort experimentieren große Einzelhändler wie Target (USA) und Thalia (D) mit dem E-Commerce und erstellen eigene Online-Konzepte. Bei Macy’s und Tchibo ist der Online-Handel 2002 bereits etablierter Teil der Kundenansprache.19
Hersteller sehen sich durch den Online-Handel immer weiter in die Enge getrieben. Die neuen Verkaufskonzepte passen nicht in die Distributionsstrategie vieler Marken. Vor allem die geringen Margen im E-Commerce und der Kontrollverlust über die unzähligen Online-Angebote setzen Hersteller zunehmend unter Druck. So können Ebay-Powerseller beispielsweise im Großhandel Markenturnschuhe (Adidas, Nike, Asics) einkaufen und auf der Auktionsplattform deutlich unter regulären Einzelhandelspreisen, durch schlanke Kostenstrukturen aber dennoch gewinnbringend verkaufen.20 Der damit verbundene Preisverfall der Markenprodukte stellt die Hersteller vor eine große Herausforderung.
2007: Online-Euphorie
Missverständnis Erlebnis
„We see that Internet and e-commerce is growing, but at the same time, when buying a new bed, a lot of people want to try it first; and if you buy a sofa, you may want to touch the fabric.“
Peter Agnefjäll, CEO IKEA 21
Zwischen 2002 und 2007 verbucht der E-Commerce einen weiteren großen Wachstumsschub und wächst auf einen Jahresumsatz von 136 Milliarden Dollar in den USA22 und 18 Milliarden Euro in Deutschland.23 Mit einem Online-Käuferanteil von 60 Prozent verdoppelt der E-Commerce seine Reichweite seit 2002 (hier lag der Anteil bei 30 Prozent) und verzeichnet ein starkes Wachstum an Neukunden.24 Zudem bestellen Kunden nicht mehr nur Bücher und Kleidung – auch große Anschaffungen wie Möbel und Großelektronik werden online getätigt. Dank ausführlicher Online-Beratung, Kundenbewertungssystemen und immer attraktiverer Produktdarstellung wird der Kunde nun auch online ausgiebig beraten und informiert. Ein anderes folgenreiches Internetphänomen wird zunehmend deutlich. Eine Handvoll Champions setzt sich durch und penetriert den Online-Handel. Diese Champions heißen 2007 vor allem Amazon, Ebay und Google. Besonders Amazon weist beispiellose Umsatz-Wachstumsraten vor, der Umsatz steigt bis 2007 auf beeindruckende 15 Milliarden
