rel="nofollow" href="#ulink_a3b21352-1d3a-56c1-9eea-997834741233">Abbildung 1.2 erklärt, wie Amazon es schafft, nachhaltig den Markt zu dominieren: Am Anfang steht die große Auswahl an Produkten (Selection). Das schafft ein positives Kundenerlebnis (Customer Experience), welches durch hohe Wiederkaufraten und Weiterempfehlung die Besucherzahlen (Traffic) erhöht. Hat Amazon viele Besucher, so ist das Angebot zudem besonders attraktiv für Drittverkäufer beziehungsweise Marken/Hersteller (Sellers), die entsprechend das Angebot auf Amazon Marketplace erweitern. Dieser positive Kreislauf stärkt Amazons Wachstum (Growth). Diese Regel gilt gleichermaßen für jeden Marktplatz, doch bei dem Online-Riesen kommt eine Besonderheit in der Strategie hinzu: Anstatt das Wachstum zu nutzen, um mit hohen Margen möglichst profitabel am Markt zu agieren, nutzt Amazon die hohen Verkaufsmengen, um seine Kosten (Lower Cost Structure) und folglich auch die Preise (Lower Prices) für die Kunden möglichst niedrig zu halten, und kurbelt somit den Wachstumskreislauf weiter an. Amazon sichert sich damit einen permanenten Wettbewerbsvorteil und agiert mit dieser Strategie weniger wie ein Marktplatz, sondern mehr wie ein besonders effizienter Großhändler. Es zeigt sich ebenfalls, dass diese „Großhandelsstrategie“ zwar stationär in jeder Stadt funktioniert, im Internet jedoch – losgelöst von der Notwendigkeit regionaler Erreichbarkeit und Nähe zum Kunden – nur Platz für einen Champion pro Land beziehungsweise Region ist.
Abbildung 1.2: Amazons Virtuous Cycle
Quelle: nach Jeff Bezos, 2001
Ein weiteres Ass im Ärmel hat Jeff Bezos mit dem Prime-Service von Amazon: Seit 2004 steht Prime-Mitgliedern für 79 US-Dollar im Jahr das Two-Day-Shipping ohne weitere Kosten zur Verfügung. Obwohl Amazon hier pro Lieferung circa 8 Dollar an Logistikkosten verliert, erweist Prime sich als einer der größten Wachstumstreiber Amazons. Bezos stellt dazu ganz klar fest: „It was never about the $79. It was really about changing people’s mentality so they wouldn’t shop anywhere else.“25
Auch die sich anbahnende Rezession (2007–2009) nimmt für Amazon einen günstigen Verlauf. Viele Wettbewerber gehen angesichts des wirtschaftlichen Abschwungs auf Sparflamme, Kunden werden preissensibler – Amazon investiert weiter in günstige Preise und Wachstum.26
Insight
Bezeichnend für diese Phase ist der massive Investitionsdruck in sogenannte „Category-Killer“. Jedes Segment, jedes Sortiment wird aus Sicht der Investoren von einem dort beheimateten Marktführer dominiert. Für den Bereich Elektronik kann das Newegg sein, Fahrräder dominiert fahrrad.de und im Segment Möbel ist Wayfair klarer Category-Leader. 2007 sind die Umsätze im Online-Handel noch relativ stark über verschiedene Konzepte verteilt und der Siegeszug der Marktplätze ist noch nicht absehbar. Insbesondere ungenutzte Potenziale im Online-Marketing und im Bestandskundenmanagement lassen in den 2007 gültigen Business Cases noch genug Raum für Wachstumsfantasien.
Ausblick der Marktteilnehmer 2007
Online-Marktplätze wachsen weiter: Amazon und Ebay setzen ihr Wachstum fort und 2003 ist Amazon das erste Mal profitabel, allerdings mit geringen Gewinnen. Es setzen sich nationale Marktführer durch, dies sind Amazon und Ebay in Nordamerika und Westeuropa, Alibaba in Asien, Rakuten in Japan und Ozon in Russland. Innovative neue Marktplatzkonzepte wie Etsy ziehen riesige Mengen an Venture Capital an.
Online-Händler wachsen mit dem E-Commerce-Umsatz und verbuchen steten Kundenzuwachs. Die Hochphase der Online-Händler zieht ebenso weltweit Investoren an, die in Online-Konzepte wie Wayfair in den USA und Zalando in Deutschland Millionen investieren. Dabei machen vor allem Shopping-Clubs von sich reden wie Gilt, das 2007 gegründet wird, und Vente-Privée, das im selben Jahr eine große Spätrundenfinanzierung einsammelt.
Die Euphorie der Intermediäre hat nachgelassen und Preisvergleichsseiten verzeichnen Verluste: Dooyoo (Deutschland) muss beispielsweise seine Mitarbeiterzahl drastisch von 170 auf 24 Beschäftigte herunterfahren.27 Shopping.com (USA) büßt ebenfalls stark an Wachstum ein.28 Grund: Champions wie Google (mit Google Shopping und Universal Search) und einzelne Reise- und Finanzportale gewinnen das Rennen um Marktanteile.
Das Kataloggeschäft blickt ebenfalls weniger positiv auf die Entwicklungen – man verliert immer mehr Marktanteile an Amazon und andere. Zwar wächst das Online-Geschäft der Versandhäuser noch, doch im Marktvergleich müssen vor allem JC Penney (USA), Quelle und Neckermann (Deutschland) deutliche Einbußen hinnehmen.
Der stationäre Handel schaut etwas positiver in die Zukunft, hat er doch aus der Kampfansage der Online-Händler gelernt und will nun im E-Commerce mitmachen. Budgets werden verlagert und die Filialgeschäfte wagen mehr und mehr den Schritt in die Online-Richtung. „So kann der Kunde bei uns jetzt das Beste aus beiden Welten erhalten“, argumentieren die Einzelhändler. Doch trotz der Euphorie ist in der Realität nicht alles so leicht umzusetzen wie erhofft. So schließt Media Markt beispielsweise Ende 2007 seinen Webshop Mediaonline. de,29 um sich online neu auszurichten. Der im Oktober 2007 angekündigte Shop über mediamarkt.de lässt allerdings bis 2012 auf sich warten.30
Hersteller sehen die Entwicklungen weiterhin eher kritisch. Zwar wird der Online-Vertrieb langsam kontrollierbarer durch bessere Vernetzung mit den Online-Händlern und dem Ausbau von Markenshops in Marktplätzen, doch stehen Marken noch immer ganz am Anfang. Nicht zuletzt um bestehende Handelsbeziehungen mit dem Fachhandel zu schützen, schrecken noch viele Marken vor dem Direktvertrieb und umfassender Distribution über Online-Marktplätze zurück. Es entstehen jedoch erste markeneigene Shops wie hugoboss.com.
2012: Die Multichannel-Blase
Missverständnis Beratung
„I believe the death of the retail store has also been greatly exaggerated. The influence of the internet and online sales will continue to increase, but […] multichannel retail platforms will be the primary beneficiary of this trend.“
Bill Bishop, Brick Meets Click 31
Ein weiterer Wachstumsschub katapultiert den E-Commerce-Umsatz 2012 in den USA auf 227 Milliarden US-Dollar und in Deutschland auf 39 Milliarden Euro. Es entstehen mehr und mehr innovative Konzepte wie der Handmade-Marketplace Etsy und stark
