Was, wenn das Design, an dem sie gerade arbeiten, auf irgendeine Art und Weise nicht gut zu den Lösungen passt, die in den anderen Teams erarbeitet werden, oder sogar unvereinbar mit ihnen ist? Vom Design Manager wird erwartet, solche sich anbahnenden Konflikte zu erkennen und die relevanten Designer zusammenzubringen, um gemeinsam das größere Bild zu betrachten und die Wirkungen der verschiedenen Lösungen auf den User zu erörtern.
Team Objectives
Die dritte Verantwortlichkeit von Führungskräften ist es, sicherzustellen, dass jedes Product Team ein oder zwei klare Objectives hat, also Zielvorgaben (die typischerweise vierteljährlich verteilt werden) mit genau erklärten Problemen, die zu lösen sind.
Diese Objectives erwachsen direkt aus der Produktstrategie – hier werden Erkenntnisse in Maßnahmen überführt.
Hier wird Empowerment, die Übertragung von Eigenverantwortung, real und bleibt nicht nur ein Schlagwort. Dem Team wird eine kleine Anzahl signifikanter Probleme zur Lösung übertragen (die Team Objectives).
Das Team erörtert diese Probleme und stellt messbare Erfolgskriterien auf (Key Results bzw. Hauptergebnisse), die es dann mit seinen Managern diskutiert. Die Manager werden diesen Prozess womöglich mit ihren Teams und anderen wiederholt durchlaufen müssen, um so die größtmögliche Deckungsgleichheit mit den allgemeinen Objectives des Unternehmens zu erzielen.
Der Lackmustest für Empowerment ist die Fähigkeit des Teams, sich selbst für die besten Lösungswege für die ihnen übertragenen Probleme zu entscheiden (also für die eigenen Team Objectives).
Es braucht starke, selbstbewusste Manager, um Mitarbeiter wirklich zu empowern und auch, um später im Hintergrund zu bleiben und das Team die Lorbeeren für ihre Erfolge einheimsen zu lassen.
Notiz
1 1 In diesem Buch spreche ich von Product Design und Product Designer. Viele Unternehmen verwenden die Begriffe User Experience Design oder Customer Experience Design. Wichtig ist mir, dass Folgendes einbezogen ist: Service Design, Interaction Design, Visual Design und, für Geräte, Industrial Design.
4 Empowered Product Teams
Am überraschendsten ist für mich, dass die Vorteile von starken Teams mit wirklicher Eigenverantwortung, mit echtem Empowerment, kein Geheimnis sind. Tatsächlich gibt es eine Menge Bücher und Fachartikel da draußen, die beschreiben, warum diese Art von Teams so viel effizienter in Sachen Innovation und bei der Lösung schwieriger Probleme ist.
Etliche dieser Bücher sind zwar inspirierend und lesenswert, doch haben sie die meisten Unternehmen nicht davon überzeugt, ihren Teams in irgendeiner sinnvollen Art und Weise mehr Eigenverantwortung, mehr »Empowerment« zu geben. Warum ist das so?
Wenn ich CEOs und anderen wichtigen Führungspersönlichkeiten solcher Unternehmen diese Frage stelle, lässt sich die Antwort typischerweise auf ein Wort eindampfen: Vertrauen.
Die Führungskräfte vertrauen ihren Teams nicht. Speziell glauben sie nicht, dass ihre Mitarbeiter das fachliche Niveau haben, das sie bräuchten, damit man ihnen wirklich mehr Verantwortung übertragen könnte. Also glauben sie, genau wie die anderen entscheidenden Führungskräfte kreuz und quer im Unternehmen, dass sie die Teams selbst sehr genau anleiten müssen. Dieses Management-Modell ist auch als »Command and Control« (Weisung und Kontrolle) bekannt.
Wenn ich diese Führungskräfte frage, warum sie denn dann nicht die Mitarbeiter einsetzen, denen sie mehr Eigenverantwortung zutrauen, argumentieren sie normalerweise dahin gehend, dass sie die entweder nicht finden, sie sich nicht leisten können oder dass ihr Unternehmen für die Sorte von Arbeitskräften, die über die Kompetenz der Angestellten von Google, Amazon, Apple oder Netflix verfügt, nicht attraktiv genug sei.
Ich weise dann auf die vielen mir persönlich bekannten Menschen hin, die von mit dem Background meines Gesprächspartners vergleichbaren Unternehmen zu einem der führenden gewechselt sind und deren Leistungen sich daraufhin deutlich steigerten.
Da ich mit vielen Menschen in jedem dieser Unternehmen zusammengearbeitet habe, weise ich außerdem darauf hin, wie normal und durchschnittlich die große Mehrheit der Menschen in diesen Teams der Top-Unternehmen tatsächlich ist. Vielleicht liegt der wichtige Unterschied anderswo?
Vielleicht haben diese starken Unternehmen eine andere Sichtweise darauf, wie sie das Talent der Mitarbeiter wirksam einsetzen können, um ihren ganz normalen Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr wahres Potenzial zu entfalten und gemeinsam mit anderen ganz normalen Leuten ganz außergewöhnliche Produkte zu schaffen.
5 Leadership in Aktion
Dieses Buch argumentiert, dass der Schlüssel zum Aufbau starker Technologie-Unternehmen starke Product Leader sind.
Immerhin sind dies die Leute, die verantwortlich für die Zusammenstellung der Product Teams und ihr Coaching sind, und sie sind verantwortlich für Produktvision und -prinzipien und insbesondere für die Produktstrategie, die die speziellen Probleme benennt, welche das Product Team lösen soll.
Was für Menschen sind nun diese starken Product Leader? Und wofür arbeiten sie?
In INSPIRED habe ich sechs Product Manager vorgestellt, die allesamt für kultige Produkte verantwortlich sind, jedoch weithin unbekannt waren. Ich erzählte ihre Geschichten – darunter auch die Probleme, denen sie sich gegenübersahen, und wie sie diese überwanden.
In EMPOWERED möchte ich nun dasselbe tun, aber diesmal mit Product Leadern. Ich stelle acht Product Leader vor. Jede von ihnen – es sind allesamt Frauen – hat eine außergewöhnliche Karriere bei einem kultigen Tech-Unternehmen gemacht. Doch auch hier gilt: Die meisten von ihnen sind weithin unbekannt.
Ich hebe zwei Leader of Product Management, zwei Leader of Product Design, zwei Leader of Engineering und zwei Unternehmensleiterinnen hervor.
Ich versuche nicht, vollständige Biografien vorzulegen, stattdessen bat ich jede, in ihren eigenen Worten von ihrem Weg in die Führungsverantwortung zu erzählen. Es ist meine Hoffnung, dass diese Erzählungen ein gutes Gespür für ihre Einstellung zur Mitarbeiterführung vermitteln und vor allem dafür, wie es ist, für und mit einem starken und erfahrenen Product Leader zu arbeiten.
6 Ein Leitfaden zu EMPOWERED
Für wen dieses Buch ist
Dieses Buch soll für jeden sein, der oder die sich für die Schaffung eines starken Tech-Unternehmens interessiert – vom Start-up-Gründer bis zum CEO eines größeren technologiebasierten Unternehmens.
Speziell zielt dieses Buch auf Product Leader und angehende Product Leader ab, besonders auf die Leiter von Product Managern, Product Designern und (Software-)Entwicklern.
Wenn von »Produktperson« die Rede ist, so ist das normalerweise jeder im Product Management, im Product Design oder im Engineering (in der Technik/Software-Entwicklung). Die Person kann ebenso gut ein Manager sein wie jemand, der einen individuellen Beitrag leistet.
Zwar mag man viele weitere Funktionen in einem bestimmten Product Team finden – Delivery Manager, User Researcher, Data Analyst,
