Stelle erwartet wird.
Diese Ausführung räumt ein, dass nicht alle Fähigkeiten gleich wichtig sind, nicht alle Lücken gleich bedeutsam, zudem verändern sich Erwartungen mit dem Grad der Verantwortlichkeit. Dieses Hilfsmittel soll die Aufmerksamkeit auf die Punkte fokussieren, wo die meiste Hilfe gebraucht wird.
Mensch, Prozess, Produkt
Wie Leser von INSPIRED wissen, gründet die Systematik, die ich gern beim Reden über Produkte verwende, auf drei Säulen: Mensch, Prozess und Produkt.
Hier, bei der Behandlung von Assessment-Instrumenten, möchte ich gern zuerst das Produkt behandeln, weil die Kenntnis des Produkts die Grundlage für alles andere ist. Ohne Kompetenz in der Produktkenntnis spielt der Rest keine wirkliche Rolle.
Produktkenntnis
Nutzer- und Kundenkenntnis – ist der Product Manager ein anerkannte Experte für seine Zielnutzer/-kunden?
Datenkenntnis – ist der Product Manager bewandert in den verschiedenen Datenprogrammen und gilt er bei Product Team und Stakeholdern als anerkannter Experte dafür, wie das Produkt tatsächlich von den Anwendern genutzt wird?
Branchen- und Fachwissen – ist der Product Manager sachkundig in Branche und Fachgebiet? Versteht er die Wettbewerbslandschaft und die wichtigen Branchentrends?
Geschäfts- und Unternehmenskenntnis – versteht der Product Manager die verschiedenen Dimensionen der Geschäftsbereiche Ihres Unternehmens, eingeschlossen Marketing, Vertrieb, Finanzen (sowohl Einnahmen als auch Kosten), Kundendienste, Rechtskonformität, Ordnungsmäßigkeit, Datenschutz und so weiter? Und glauben die Stakeholder, dass der Product Manager ihre Bedenken und Bedingungen versteht?
Kenntnis der Funktionsfähigkeit des Produkts – wird der Product Manager als anerkannter Experte für das tatsächliche Funktionieren seines Produkts angesehen? Wäre er in der Lage, einem potenziellen Kunden oder einem Neukunden zu demonstrieren, wie das Produkt erfolgreich genutzt wird, und könnte er live Anfragen aus der Kundenbetreuung bewältigen?
Produktkenntnis ist wirklich die Mindestvoraussetzung. Ein neuer Product Manager braucht normalerweise zwei bis drei Monate, bis er seine Produktkenntnis richtig ausgebaut hat, vorausgesetzt, er stürzt sich energisch ins Thema und verbringt jeden Tag mehrere Stunden mit dem Aneignen dieses Wissens.
Prozesskenntnisse und -verfahren
Techniken der Product Discovery – hat der Product Manager ein gutes Verständnis der Produktrisiken und dafür, wie mit jedem umzugehen ist? Versteht er, wie Risiken im Voraus minimiert werden, bevor die Techniker gebeten werden, mit dem Bauen anzufangen? Weiß er, wie Probleme gemeinschaftlich gelöst werden können? Fokussiert er sich auf das Ergebnis? Versteht und nutzt er sowohl qualitative als auch quantitative Verfahren?
Produktoptimierungs-Verfahren – weiß der Product Manager, sobald ein Produkt oder eine neue Fähigkeit aktiv und in Produktion ist, auf welche Weise Optimierungsverfahren genutzt werden können, um das Produkt schnell verbessern und weiterentwickeln zu können?
Der Prozess der Product Delivery – zwar ist der Product Manager hauptsächlich für die Discovery verantwortlich, doch gleichwohl hat er eine wichtige unterstützende Funktion bei der Delivery. Versteht er seine Verantwortlichkeit gegenüber den Technikern und dem Product Marketing?
Der Prozess des Product Development – hat der Product Manager ein solides Verständnis vom umfassenderen Produkt-Entwicklungsprozess, inklusive Discovery und Delivery, und auch von der administrativen Verantwortung eines Product Managers als Bauherrn des Teamproduktes?
Von neuen Product Managern wird erwartet, dass sie die grundlegenden Verfahren kennen, aber starke Product Manager entwickeln ihre Fähigkeiten und erlernen neue und fortschrittlichere Verfahren. Ähnlich einem guten Chirurgen, der sich in der medizinischen Behandlung immer auf dem neuesten Stand der Forschung hält, muss ein starker Product Manager seine Fähigkeiten und Methoden immer weiter ausbilden.
Soziale Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
Kompetenzen hinsichtlich Teamarbeit – wie erfolgreich arbeitet der Product Manager mit seinen Technikern und dem Product Designer zusammen? Ist es eine auf Kooperation beruhende Beziehung? Gibt es beiderseitigen Respekt? Bindet der Product Manager Techniker und Designer früh genug ein, und stellt er ihnen direkten Kundenzugang zur Verfügung? Verhilft der Product Manager den Kompetenzen und Gedanken seines Teams vollauf zum Durchbruch?
Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern – wie gut ist der Product Manager darin, quer durch das Unternehmen mit seinen Interessengruppen zusammenzuarbeiten? Denken diese Stakeholder, dass sie in ihm einen echten Partner im Produktbereich haben, der sich wirklich für ihren geschäftlichen Erfolg einsetzt? Hat er ein von gegenseitigem Respekt und Vertrauen geprägtes Verhältnis zu jedem Stakeholder aufbauen können, darunter auch zur Unternehmensleitung?
Missionierungs-Kompetenzen – ist der Product Manager dazu in der Lage, Produktvision und Produktstrategie erfolgreich mitzuteilen und sein Product Team sowie auch verschiedene Interessengruppen und andere Menschen im Unternehmen, die zu dem Produkt auf die eine oder andere Weise etwas beitragen müssen, zu motivieren und zu inspirieren?
Führungsqualitäten – zwar managt der Product Manager eigentlich niemanden, doch er muss Menschen beeinflussen und inspirieren, also sind Führungsqualitäten wichtig. Teilt er sich wirksam mit, ist er ein guter Motivator? Erwarten sein Team und seine Stakeholder von ihm Leadership, besonders in angespannten Situationen?
Soziale Kompetenzen und Produktkenntnis gleichen sich in dem Punkt insofern, als es ohne solide Basis sehr schwierig ist, dem PM-Job überhaupt gewachsen zu sein. Trotzdem, genau wie bei den Prozesskenntnissen, arbeiten starke Product Manager konstant an der Verbesserung und Weiterentwicklung ihrer sozialen Kompetenzen.
Man beachte, dass die obige Systematik den Bausatz aus Fähigkeiten und Instrumenten darstellt, den ich im Allgemeinen nutze. Doch in bestimmten Situationen passe ich diese Liste auf der Grundlage von Unternehmenskultur oder -branche an.
Zum Beispiel besteht in Medienunternehmen eine besondere und maßgeblich wichtige Beziehung zwischen Produkt und Redaktion, und ich rufe diese Beziehung gern explizit aus und belasse sie nicht im Bündel bei anderen Stakeholdern. Was ich damit sagen will: Wenn Sie als Product Leader denken, dass Sie die obige Fähigkeiten-Systematik Ihren speziellen Bedürfnissen entsprechend anpassen müssen, dann sollten Sie das unbedingt tun.
Die Lücken-Analyse
Nun, da wir die Fähigkeiten-Systematik haben, kommen wir zum Kern dieser Methode, der Lücken-Analyse. Dies funktioniert so, dass der Manager die oben genannten Kriterien überprüft und jeder Fähigkeit zwei Bewertungen zuweist.
Erwartungen vs. aktuelle Fähigkeiten
Die erste Bewertung betrifft eine Einstufung dessen, wo der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin mit seinen bzw. ihren Fähigkeiten stehen sollte (das heißt Expectations Rating, Rating hinsichtlich Erwartungen), und das zweite Rating betrifft eine Einstufung dessen, wo der oder die Angestellte sich leistungsmäßig aktuell auf der Skala befindet (das heißt ihre oder seine Capability). Ich verwende normalerweise eine Tabelle mit
