Sie zum Beispiel einer Fähigkeit wie »Product Discovery Techniques« eine 8 auf Ihrem Erwartungs-Ranking geben, doch die aktuelle Fähigkeit Ihres Product Managers erreicht hier nur eine 4, dann klafft hier eine deutliche Lücke bei einer wichtigen Fähigkeit, und Sie werden den Product Manager coachen und ihm dabei helfen müssen, sein Wissen oder seine Fertigkeiten in diesem Schlüsselbereich auszubilden.
Wohlgemerkt: Normalerweise besteht der Unterschied zwischen einem Product Manager und einem leitenden Product Manager beispielsweise darin, welcher Grad an Fähigkeiten erwartet wird (das Expectations-Rating). Um nur ein Beispiel zu nennen, ich gebe normalerweise den Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern eine 7 bei den Erwartungen für eine Person auf gewöhnlichem Product-Manager-Level, doch für einen leitenden Product Manager halte ich eine 9 für angemessen.
Achtung: Der Grad der Erwartungen wird immer vom Manager festgelegt, wenn nicht von der Organisation als Ganzes. Unsere hauptsächliche Arbeit besteht in der Ermittlung der Fähigkeiten. Normalerweise schätzt der vorgesetzte Manager das Fähigkeitslevel des Product Managers. Doch es gibt keinen Grund, warum der Product Manager nicht auch ein Self-Assessment, eine Selbsteinschätzung, vornehmen könnte, und tatsächlich befürworte ich das. Aber seien Sie sich bewusst, dass es beileibe nicht ungewöhnlich ist, wenn dabei signifikante Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung zutage treten. Ein Manager, der sich allein auf die jeweilige Selbsteinschätzung seiner Mitarbeiter stützt, weil er sich unwohl dabei fühlt, Unterschieden in der Wahrnehmung ins Auge zu sehen, kommt aus meiner Sicht seiner Verantwortung als Manager nicht nach.
Der Coaching-Plan
Nun, da wir ein Assessment der Fähigkeiten und die anschließende Lücken-Analyse vorgenommen haben, schauen wir nach den Bereichen mit den größten Lücken. Das ist der Sinn und Zweck dieser Einschätzung.
Für den Coaching-Plan möchte ich diesen ersten Fokus auf die obersten drei Bereiche begrenzen. Nachdem wir dort vorangekommen sind, kann die Produktperson zu den nächstwichtigen Bereichen weiterrücken.
Als Manager können Sie nun diese Produktperson mit Coaching, Training, Lektüre oder Übungen versorgen, die dazu gedacht sind, die Fähigkeiten der Person in jedem Bereich auszubauen.
Im nächsten Kapitel vermittle ich Ihnen, was ich in einem Coaching-Plan üblicherweise empfehle, um jede Fähigkeit in der oben beschriebenen Systematik zu entwickeln. Viele von Ihnen wissen bereits, wie sie einen Product Manager in einem bestimmten Gebiet coachen müssen, und so ist alles, was Sie wirklich brauchen, die hier beschriebene Einschätzung und die Lücken-Analyse.
Sobald eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter die Lücken erfolgreich hat schließen können, ist auch der ideale Zeitpunkt gekommen, ihr oder ihm die Erwartungs-Einschätzungen auf dem nächsten Level zu zeigen, so dass sie oder er sich daran machen kann, die für eine Beförderung benötigten Fähigkeiten auszubilden und zu zeigen.
Sorgen Sie dafür, dass Sie sich mit jedem Ihrer Produktleute mindestens einmal pro Woche für eine Besprechung des Coaching-Plans zusammensetzen.
Assessments vs. Performance Reviews
Zuletzt fragen Sie sich vielleicht, in welcher Beziehung diese Art von Fähigkeiten-Einschätzung und Coaching-Plan zu Performance Reviews, also zu Erfolgskontrolle und Leistungsbewertung, stehen. Wir werden im nächsten Teil dieses Buches, wenn es um Personalbesetzung geht, detaillierter auf die Leistungsbeurteilung eingehen.
Im Allgemeinen halte ich die Art, wie die meisten Unternehmen Leistungsbeurteilungen durchführen, für wenig zweckdienlich, was die Förderung und Ausbildung von Mitarbeitern angeht. Leider geht es ihnen mehr um Personalabteilungs-Konformität und Gehaltsabrechnungen.
Sie mögen sich vielleicht nach den Vorgaben Ihrer HR-Abteilung richten, was die Jahresberichte angeht, doch Sie sollten erkennen, dass diese in keiner Hinsicht ein Ersatz für aktives, ständiges, engagiertes Coaching und für die Förderung der Fähigkeiten jedes Team-Mitglieds sind.
Eines jedoch sollte allen Beteiligten klar sein: Ihr kontinuierliches Coaching, um den Mitarbeiter zu einer Beförderung zu befähigen, ist nicht gleichbedeutend mit dem Anspruch auf eine Beförderung. Viele Unternehmen haben Leitlinien, wann Beförderungen gewährt werden, also sollten Sie bei Ihren Mitarbeitern keine Erwartungen wecken, die Sie letztlich nicht erfüllen können. Ich drücke es den Mitarbeitern gegenüber immer so aus, dass ich jede Anstrengung unternehmen werde, um sie für eine Beförderung fit zu machen, und dass ich diese Beförderung dann auch befürworten werde, für das Ob und Wann jedoch nicht garantieren kann.
Die gute Nachricht: Wenn Sie in der hier von mir beschriebenen Weise aktiv Assessment und Coaching betreiben, wird die jährliche Pflicht der Jahresberichte ein Leichtes für Sie sein.
9 Der Coaching-Plan
Im vorigen Kapitel habe ich eine Methode für die Einschätzung des aktuellen Levels der Fähigkeiten einer Produktperson definiert, um Kompetenzlücken auszumachen.
In diesem anschließenden Kapitel möchte ich gern darlegen, wie bei mir das Coaching von Produktleuten bei jeder der speziellen Lücken aussieht.
In Wahrheit ist das ganze Buch eigentlich die Vollversion dieses Coaching-Plans, aber ich bin hoffnungsvoll, dass dieses Kapitel genügend Beispiele und Anregungen enthält und so den meisten Managern hilft, nützliche Orientierung und Coaching geben zu können.
Bitte beachten Sie, dass ich dieselbe Systematik von Personen, Prozessen und Fähigkeiten verwende wie im vorigen Kapitel dargelegt, wenn Sie also unsicher sind, worum es bei einem dieser Themen geht, schlagen Sie bitte dort nach. Und ebenso wie im Assessment-Kapitel verwende ich das Beispiel des Product Managers hier, obwohl vieles davon auch für Product Designer und Tech Leads hilfreich sein wird.
Produktkenntnis
Um Ihnen eine erste Vorstellung zu geben: Produktkenntnis zu erwerben ist das, womit ein neuer Produktmanager die meiste Zeit während seiner Einarbeitungsphase verbringt. Es braucht normalerweise zwei bis drei Monate, um auf Stand zu kommen, vorausgesetzt, er oder sie wird mit dem nötigen Coaching versorgt und konzentriert sich energisch mehrere Stunden täglich darauf.
Aber um es ganz deutlich zu sagen: Ein Product Manager, der diesen hohen Grad an Produktkenntnis nicht erlangt, bringt dem Team keinen Nutzen. Und die Verantwortung für das Erreichen dieses Kompetenzlevels liegt voll und ganz bei seinem Manager.
Anwender- und Kundenkenntnis
Es gibt wirklich keinen Ersatz dafür, das Büro zu verlassen und Anwender und Kunden zu besuchen. Trotzdem kann viel gewonnen werden, wenn Sie zuerst das Wissen Ihrer Kollegen anzapfen.
Wenn Sie sich hier ans Lernen machen, denken Sie daran, dass jede Person, mit der Sie sprechen, ihre eigene Perspektive einbringt, und Sie sollten versuchen, diese Perspektive zu verstehen und so viele Perspektiven wie möglich kennenzulernen.
Wenn es in Ihrem Unternehmen ein User Research Team (Team, das die Nutzer/Anwender erforscht) gibt, das sich mit Anwendern beschäftigt, wäre das meiner Ansicht nach der bevorzugte Ausgangspunkt. Das Aufbauen einer Verbindung zu diesem Team ist für einen Produktmanager sehr nützlich. User Resarcher sind dazu da, um Sie auszubilden – denn sie wissen: Wer die Probleme nicht wirklich begreift, wird sie nicht lösen.
Als Nächstes,
