style="font-size:15px;"> Potenzial auszuschöpfen bedeutet nicht einfach das Stopfen von Kompetenzlücken. Es bedeutet auch, inhärente Stärken zu erkennen und zu fördern. Dies gilt besonders für bewährte Produktleute, die ihren Job schon gut beherrschen.
Verdienen Sie sich beständig das Vertrauen Ihres Teams
Keine Ihrer Coaching-Bemühungen wird ohne Vertrauen Erfolg haben.
Das ist nichts, von dem Sie wünschen oder erwarten könnten, dass es von selbst passiert. Vertrauen entsteht, wenn Sie mit Ihrem Handeln stets Ihren echten Einsatz für den Erfolg und die Förderung jedes Team-Mitglieds zeigen.
Natürlich ist es wichtig, dass Sie Ihr Team sowohl im persönlichen Gespräch als auch öffentlich unterstützen. Noch wichtiger ist es, ehrlich zu sein, sowohl bei Kritik als auch bei Lob. Halten Sie sich nicht zurück, wenn jemand seine Sache besonders gut macht. Aber beschönigen Sie auch nichts, das verbesserungswürdig ist. Denken Sie jedoch immer daran: öffentlich loben, doch nur unter vier Augen kritisieren.
Ich habe beobachtet, dass es helfen kann, ein harmonisches, auf Vertrauen basierendes Verhältnis aufzubauen, wenn man über eigene persönliche Herausforderungen spricht. Vertrauen entsteht auch dann, wenn das Interesse am anderen authentisch ist, wenn er als genuine Persönlichkeit wahrgenommen wird und nicht nur als Mitglied des Teams.
Natürlich müssen Sie hier gut abwägen, sollten nicht als neugierig wahrgenommen werden oder sich gar einbringen, wo es nicht gewollt ist. Gleichwohl habe ich immer die Erfahrung gemacht, dass Vertrauen stets dann wächst, wenn ein Arbeitsverhältnis eine persönliche, menschliche Note bekommt.
Haben Sie den Mut, Fehler zu korrigieren
Manchmal können Sie trotz Ihrer größten Bemühungen für ein Mitglied des Teams keinen Weg finden, wie es erfolgreich werden kann. Wenn Sie diesen Punkt erreichen, ist es wichtig, entschlossen zu handeln.
Vielen Managern fällt das Befolgen dieses Prinzips am schwersten. Beim Coaching geht es um Entwicklung, um Förderung, und so betrachtet man notwendigerweise die Probleme von Menschen als Entwicklungschancen. Darüber hinaus ist es eine der schmerzhaftesten Unterredungen überhaupt, jemandem sagen zu müssen, dass er seiner Arbeit nicht genügt. Da scheint es zuweilen einfacher, das Gespräch insgesamt zu vermeiden und ihn stumpf weitermachen zu lassen.
Das aber wäre schmerzvoll für Sie, für Ihr Team und die betreffende Person selbst. Erstens werden Sie dann nämlich wahrscheinlich viel mehr Zeit mit dieser Person verbringen müssen, als Sie sollten, und diese Zeit geht auf Kosten anderer. Sie signalisieren damit auch dem Rest des Teams, dass Sie bereit sind, Mittelmäßigkeit zu tolerieren, während Sie es gleichzeitig auffordern, sich ins Zeug zu legen – ein zuverlässiger Weg, Vertrauen zu unterminieren und Motivation abzutöten. Letztlich bekommt die Person mit dem Leistungsproblem nicht die Chance, sich auf einer anderen Position auszuprobieren und dort besser zu bewähren.
Wohlgemerkt, ich lege Ihnen nicht nahe, rücksichtslos Mitarbeiter zu feuern oder sie in andere Jobs zu versetzen. Sie sollten diese Entscheidungen immer sehr sorgfältig treffen. Ich sage aber: Wenn Sie sich sicher sind, dann warten Sie nicht. Damit tun Sie niemandem einen Gefallen.
Ich (Chris) hatte in meiner frühen beruflichen Laufbahn das Glück, für ein Unternehmen zu arbeiten, das sich zutiefst den Werten des Coachings verschrieben hatte. Die Führungskräfte redeten nicht nur über Team-Entwicklung, sie handelten wirklich jeden Tag danach, so dass deutlich wurde, dass sie sich diesen Idealen wirklich verpflichtet fühlten. Dies bedeutete, dass mir, als ich in eine immer größere Management- und Leitungsverantwortung hineinwuchs, ein verlässlicher Rahmen für das Ausfüllen meines Jobs zur Verfügung stand, und ich leistete meinen Beitrag, um die Ideen weiterzugeben – sowohl in Worten als auch in Taten.
Unglücklicherweise engagieren sich die meisten Unternehmen heutzutage nicht mehr derart für das Coaching und die Förderung ihrer Mitarbeiter. Vielleicht sind Sie derjenige, der dem Coaching in Ihrem Unternehmen erst zur Geltung verhelfen muss. Was mit einer klaren Vorstellung von der Geisteshaltung des Coachings und Ihrem Einsatz dafür beginnt.
Alternativen zum Manager als Coach
In der Mehrzahl der Tech-Unternehmen ist die Organisationsstruktur sehr typisch. Es ist ein funktionelles Organisationsmodell, was bedeutet, dass Product Manager für einen Manager oder Director of Product Management arbeiten; die Designer arbeiten für einen Manager oder Director of Design; und die Techniker arbeiten für einen Manager oder Director of Engineering.
In diesem Organisationsmodell wird vom Manager erwartet, dass er den Mitarbeitern seines Teams als Coach dient.
Jedoch gibt es einige alternative Organisationsstrukturen da draußen, und in diesen alternativen Strukturen hat der Manager vielleicht nicht die nötige Erfahrung in dieser Funktion, um ein erfolgreiches Coaching anbieten zu können.
Ein Beispiel dafür mag sein, wenn wir eine Person in leitender Funktion im Product Team haben – ähnlich einem Geschäftsführer in einem kleinen Geschäftsbereich –, und diese Person könnte jeden beliebigen Hintergrund haben. Sagen wir für den Zweck dieser Überlegung, dass sie aus dem Business Development, also der Geschäftsentwicklung kommt.
Nun sagen wir weiter, alle Mitglieder des funktionsübergreifenden Product Teams berichten dieser Person. Aber sie war bislang kein Produktmanager oder Designer oder Techniker. Wie kann sie ihre Mitarbeiter dann coachen?
Zwar wäre ein Manager als Coach unsere erste Wahl, doch wenn dies nicht möglich ist, können wir immer noch für ein erfolgreiches Coaching sorgen. Der Schlüssel ist, dass jemand in der Organisation damit beauftragt werden muss, das notwendige Coaching beizubringen.
Also gibt es zum Beispiel einen Design Manager aus einem anderen Teil der Organisation, der gebeten wird, das notwendige Coaching für die Designer zu übernehmen. Analog für die Produktmanager und für die Techniker.
Der Schlüssel ist, sicherzustellen, dass auf die eine oder andere Weise Coaching als höchste Priorität angesehen wird und dass jede Person in einem Product Team weiß, wer speziell damit betraut ist, ihr dabei zu helfen, ihr volles Potenzial zu entfalten.
8 Das Assessment
In diesem Kapitel werde ich ein Coaching-Instrument beschreiben, das Managern von Produktleuten dabei hilft, das Leistungslevel der Menschen, die ihnen berichten, anzuheben.
Ich möchte, dass jeder Product Leader diesem Erfordernis die nötige Dringlichkeit und Bedeutung beimisst.
Empowered Product Teams hängen von kompetenten Produktleuten ab. Wenn Sie Ihre Leute nicht fördern und Ihnen keine Wachstumschancen bieten, gibt es für gewöhnlich andere Unternehmen, die dies tun werden. Ich habe immer schon an das alte Sprichwort geglaubt: »Menschen treten in ein Unternehmen ein, aber sie verlassen ihren Manager.«
Dieses Kapitel untersucht die Techniken, die ich für die Einschätzung, für das Assessment eines Product Managers verwende und empfehle. Sie können leicht an Product Designer und Tech Leads angepasst werden.
Sie sind die Grundlage, um die betreffende Person dann auf den Erfolg hin zu coachen (der Coaching-Plan, den wir als Nächstes besprechen werden).
Das Assessment ist als Lücken-Analyse strukturiert. Dies dient dem Zweck, das gegenwärtige Kompetenzlevel einer Produktperson hinsichtlich
