doch dieses Buch fokussiert sich auf die folgenden drei zentralen Funktionen: Product Manager (PM), Product Designer (Designer) und Engineering Tech Lead (Tech Lead).
Wenn Sie eine Bezugnahme auf einen »Product Leader« sehen, ist das normalerweise ein Manager/Director/VP/CPO of Product Management, Manager/Director/VP/CPO of Product Design oder ein Manager/Director/VP/CPO of Engineering (VP: Vice President; CPO: Chief Procurement Officer, Führungskraft, die für die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen verantwortlich ist).
Wenn nicht anders erwähnt, richten sich die Ratschläge in diesem Buch an Product Leader.
Wenn einige Ratschläge sich an eine spezielle Funktion richten, wie Product Manager, Product Designer, Tech Lead oder Data Scientist, wird dies explizit erwähnt.
Während es einige funktionsspezifische Informationen für Product Designer und ihre Leader gibt sowie für Techniker und ihre Leader, gibt es mehr Informationen für Product Manager und ihre Leiter. Dies deshalb, weil die Rollen von Product Manager und Product Management Leadership, wenn sie sich zur Entwicklung von Teams mit mehr Eigenverantwortung (empowered) hinbewegen, normalerweise am weitesten von dort entfernt sind, wo sie sein müssten.
Wer spricht?
Wenn nicht anders erwähnt, ist die Stimme des Autors entweder die von Marty Cagan oder die von Chris Jones. Wir beide sind Partner in der Silicon Valley Product Group (SVGP).
Wir machen nicht kenntlich, wer von uns welche Kapitel verfasst hat, denn wir stimmen in allem, was hier geschrieben steht, überein, und wir beide waren in die vielen Schritte und Überarbeitungen involviert, die nötig waren, um vom ersten Entwurf jedes Kapitels bis zum fertigen Buch zu kommen.
Ferner fußen viele Lehren dieses Buches auf dem umfassenden Erfahrungsschatz der SVPG-Partner. Alle zusammengenommen haben wir wohl über 100 Jahre Erfahrung in der Leitung von Produktorganisationen bei vielen der Top-Tech-Unternehmen.
Wir schreiben absichtlich in der ersten Person, weil wir der Erfahrung, uns mit Ihnen an einen Tisch zu setzen, so nah wie möglich kommen wollen: für eine Reihe von Einzel-Coachings, bei denen es unser einziges Ziel ist, Ihnen dabei zu helfen, zu einem außergewöhnlich starken Product Leader zu werden.
Wie dieses Buch aufgebaut ist
Da Sie nun die Themenspanne des Buches kennen, nun hier ein Überblick seines Aufbaus:
In Teil II fokussieren wir uns auf die wichtigste Verantwortlichkeit starker Product Leader, nämlich das Coaching – die Entwicklung der Mitarbeiter in den Product Teams.
In Teil III behandeln wir die Personalbesetzung dieser Product Teams – wie diese Mitarbeiter zu finden, anzuwerben und einzustellen sind und sichergestellt werden kann, dass sie effektiv sind.
In Teil IV besprechen wir die Produktvision und -prinzipien, welche die Zukunft definieren, die wir zu erschaffen versuchen.
In Teil V schauen wir darauf, wie wir die Product Teams in eine Team Topology gliedern, die die Bedürfnisse des Unternehmens optimal erfüllt.
In Teil VI erörtern wir die Produktstrategie, also wie wir entscheiden, welches die wichtigsten zu lösenden Probleme für dieses Product Team sind.
In Teil VII setzen wir unsere Produktstrategie mit den Team Objectives (zu lösende Probleme) für jedes Product Team in die Tat um.
In Teil VIII legen wir eine detaillierte Fallstudie vor, die zeigt, wie jedes dieser Konzepte in einer komplizierten Situation in der realen Welt umgesetzt wird.
In Teil IX legen wir dar, wie die notwendige Zusammenarbeit zwischen der Produktorganisation und dem Rest des Geschäftsbetriebs etabliert wird.
In Teil X verknüpfen wir alles miteinander und geben Ihnen einen Plan für das Transformieren Ihrer Organisation an die Hand, damit alles so wie in den besten Teams und Unternehmen funktioniert.
Zwar ist die Art von Veränderung, die notwendig ist, keineswegs einfach, doch sie ist absolut möglich. Dieses Buch zielt ganz darauf ab, Ihnen das Wissen und die Fähigkeiten zu vermitteln, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.
Teil II COACHING
»Coaching ist keine Spezialität mehr; man kann kein guter Manager sein, ohne ein guter Coach zu sein.«
Bill Campbell
Bill machte diese Aussage vor Jahren, aber eine der wichtigen Lehren unserer Branche im Post-Pandemie-Zeitalter besteht darin, dass Coaching wichtiger denn je ist. Wenn Sie Innovationen hochfahren wollen, ist Coaching keine Option, sondern zwingend nötig. Probleme steigen sprunghaft an, Beziehungen werden leichter beschädigt, und die Zusammenarbeit wird schwieriger.
Dies ist der Grund dafür, dass sich der größte Teil dieses Buches mit Coaching beschäftigt. Das ist kein Zufall.
In der Technologie-Branche fokussieren wir uns so sehr auf die Kernkompetenzen und Fähigkeiten, die Product Manager, Designer und Techniker brauchen, aber so wenig auf die Fähigkeiten und Kompetenzen von Managern und Führungskräften. Doch es sind diese Manager und Führungskräfte (Leader), die dafür verantwortlich sind, Mitarbeiter zu erfolgreichen Teams zu formen.
Die Logik ist simpel: Ihr Unternehmen hängt von erfolgreichen Produkten ab. Und erfolgreiche Produkte kommen von starken Product Teams.
Coaching ist das, was gewöhnliche Menschen zu außergewöhnlichen Product Teams macht.
Wenn ein Product Team nicht erfolgreich ist, müssen wir uns die Menschen in diesem Team genau anschauen, um zu sehen, wie wir ihnen helfen können, sich als Individuum und insbesondere innerhalb des Teams zu verbessern.
Die Kapitel in diesem Teil beleuchten die wichtigsten Bereiche von Coaching und die Förderung der Mitglieder von Product Teams in ihrer Entwicklung. Sofern Sie nicht selbst schon von einem erfahrenen Manager gecoacht wurden, mögen viele Themen neu für Sie sein. Sicherlich ist es umso besser, wenn Sie bei diesen Themen aus eigener Erfahrung sprechen können, doch eine offene Diskussion lohnt sich in jedem Fall. So kann man gemeinsam lernen und besser werden.
Mehr als alles andere ist gutes Coaching ein laufender Dialog mit dem Ziel, dem Mitarbeiter dabei zu helfen, sein Potenzial voll zu entfalten.
7 Die geistige Haltung des Coachings
»Coaching mag für unsere Karrieren und unsere Teams noch wichtiger als Mentoring sein. Während Mentoren sparsam Weisheiten von sich geben, krempelt ein Coach die Ärmel hoch und macht sich die Hände schmutzig. Ein Coach glaubt nicht nur an unser Potenzial; er geht
