wir unsere blinden Flecken sehen können, und er sorgt dafür, dass wir uns durch die wunden Punkte durcharbeiten. Er übernimmt die Verantwortung dafür, dass wir besser werden, ohne die Lorbeeren für das, was wir erreichen, einheimsen zu wollen.«
Bill Campbell
In diesem Kapitel möchte ich mich weniger auf die Menschen fokussieren, die Sie zu coachen versuchen, sondern auf Ihre dazu notwendige Geisteshaltung als Coach.
Die falsche Geisteshaltung mag Sie ansonsten vielleicht dazu verleiten, diese Methoden dergestalt anzuwenden, dass sie tatsächlich kontraproduktiv für das Ziel sind.
Zum Beispiel engagieren Sie sich vielleicht für regelmäßige Eins-zu-eins-Treffen mit jedem Ihrer Team-Mitglieder, aber wenn diese Treffen hauptsächlich darin bestehen, dass Sie Aufgaben verteilen und priorisieren, sind sie nicht hilfreich – und als Coaching-Werkzeug wahrscheinlich sogar schädlich.
Die Geisteshaltung des Coachings bedeutet eine Absichtsgrundlage. Sie bildet den Rahmen, der Ihre Anwendung von Coaching-Techniken bestimmt, und ist Ihre Richtschnur für das Handeln und für Entscheidungen rund um die Förderung und Begleitung eines Teams bei seiner Entwicklung.
Wenn Sie ein erfahrener Coach oder Manager sind, haben Sie vielleicht schon Ihren eigenen Satz an Prinzipien entwickelt. Wenn dies nicht der Fall ist, Sie neu im Management oder für die Entwicklung eines neuen Managers verantwortlich sind, versucht dieses Kapitel die wichtigsten Richtlinien für Coaching und Management zu beschreiben.
Job Nr. 1: Menschen bei ihrer Entwicklung fördern
Es ist erstaunlich und erschreckend, wie wenige Manager sich tatsächlich diesem Prinzip verpflichtet fühlen – dass die Entwicklung von Menschen im Vordergrund steht, die Unterstützung dieser Entwicklung der vornehmste Job des Managers ist. Die meisten sagen die richtigen Sachen über die Bedeutung des Teams, aber ihr Handeln erzählt eine ganz andere Geschichte. Sie sehen die Verantwortung für die Gesamtheit der Produktergebnisse als ihre wichtigste Aufgabe und behandeln ihre Teams als Mittel zum Zweck.
Als Manager sollten Sie Ihre meiste Zeit und Energie auf das Coachen Ihres Teams verwenden. Das bedeutet, sich wirklich einzusetzen für Dinge wie die Einschätzung des Teams, für das Erstellen von Coaching-Plänen und dafür, die Mitarbeiter aktiv dabei zu unterstützen, sich zu verbessern und zu entwickeln.
Sie sollten Ihre eigene Arbeitsleistung primär danach einschätzen, wie erfolgreich Ihre Teammitglieder sind, erst danach kommt der Erfolg Ihrer Produkte.
Menschen Verantwortung zu übertragen, bringt die besten Ergebnisse
Viele neue Manager sehen ihren Job darin, das Team durch seine Aufgabenliste zu treiben.
Dies mag zu ein paar kurzfristigen taktischen Erfolgen führen, aber Ihr Produkt wird niemals sein volles Potenzial entfalten, wenn vom Team nur verlangt wird, Ihre Ideen und Maßnahmen auszuführen. Noch wichtiger, es wird sehr schwierig für Sie sein, gute Leute zu behalten, wenn diese bei ihrer Arbeit kaum ein Gefühl von Eigenverantwortung haben.
Empowering bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter die Verantwortung für Ergebnisse haben, statt nur Aufgaben zugeteilt zu bekommen. Dies bedeutet nicht weniger Management – es bedeutet besseres Management.
Sie selbst müssen einen Schritt zurücktreten, um diesen Freiraum zu schaffen – und auf der anderen Seite Hindernisse beseitigen, Zusammenhänge klären und Orientierungshilfe anbieten.
Denken Sie daran, wir brauchen Teams von Missionaren, keine Teams von Söldnern.
Hüten Sie sich vor Ihren eigenen Unsicherheiten
Unsicheren Managern fällt es besonders schwer, Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen.
Unsichere Manager machen sich so viele Gedanken über die Anerkennung ihrer eigenen Leistung, dass sie womöglich den Erfolg ihres Teams als Bedrohung für diese eigene Anerkennung sehen und nicht als die Leistungsbestätigung, die sie in Wirklichkeit ist. Sie gehen vielleicht mit diesem Problem um, indem sie die Sichtbarkeit des Teams für die Unternehmensleitung kontrollieren. Wirklich schlechte Manager unterminieren womöglich sogar aktiv ihr eigenes Team.
Seien Sie sich Ihrer Unsicherheiten bewusst und verstehen Sie, wie störend sich Ihr Verhalten auf das Erstarken Ihres Teams auswirken kann.
Ich möchte ganz klar sagen, dass es hier nicht um Arroganz geht. Eher ist Arroganz häufig ein Ausdruck von Unsicherheit. Die meisten guten Manager besitzen ein gesundes Maß an Demut, arbeiten beständig an der Verbesserung der eigenen Leistung und stellen ihre persönliche Entwicklung auf den Prüfstand. Sie können dieses Gefühl von Demut haben, ohne in Mikromanagement zu verfallen oder ihre Teams zu unterminieren.
Sie fragen sich vielleicht, was Sie tun können, wenn Sie bislang nicht die nötige Erfahrung darin haben, andere zu coachen und auszubilden. Sollte dies der Fall sein, sind Sie sich zumindest dieser größeren Lücke in Ihrer Qualifikation für die Aufgabe bewusst, doch es wird für Sie überaus wichtig sein, unverzüglich einen Product Leader als Coach für sich selbst zu finden. Finden Sie jemanden, der dies bereits bei einem starken Technologie-Unternehmen getan hat, und engagieren Sie diese Person als Ihren Coach – damit er Ihnen dabei hilft, Ihre Leute zu coachen.
Fördern Sie verschiedene Sichtweisen
Ein unsicherer Manager unterdrückt womöglich Meinungen, die von seiner eigenen abweichen. Dies erschwert offenkundig die Entwicklung des Teams, aber es erstickt auch den persönlichen Erfolg als Führungskraft. Gute Führungskräfte wissen, dass sie die besten Ergebnisse erzielen, wenn sie fähig sind, eine Sache aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Sie wissen auch, dass sie nicht das Monopol auf gute Ideen haben und dass die besten vielleicht von anderen kommen.
Das Fördern eines Teams, in dem verschiedenen Sichtweisen Rechnung getragen wird, beginnt mit dem Einstellungsprozess, indem Sie Ihr Team als Portfolio von Stärken und verschiedenen Hintergründen begreifen.
Es geht weiter mit der Schaffung eines Raums, in dem alternative Sichtweisen gedeihen können. In einigen Fällen bedeutet dies, einer Produktperson die Verantwortung dafür zu übertragen, ihre Arbeit auf eine Art und Weise zu tun, die von der Ihrigen abweicht. In anderen Fällen bedeutet es, eine Variationsbreite von Meinungen zu sammeln, um die beste Entscheidung treffen zu können.
Bitte beachten Sie, dass ich Ihnen nicht vorschlage, einen Meinungskonsens innerhalb Ihres Teams zu fördern. Als Manager helfen Sie vielmehr Ihrem Team zu lernen, wie gute Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden – wobei die Kompetenzen und die Expertise jeder Person in die Waagschale kommen.
Schauen, wo es Möglichkeiten zum Lernen und Wachsen gibt
Viele Menschen, wenn nicht die meisten, sind sich ihres eigenen Potenzials nicht bewusst. Als Coach sind Sie in der einzigartigen Lage, ihnen dabei zu helfen, das eigene Potenzial zu erkennen.
Sein Potenzial auszuschöpfen erfordert das Arbeiten auch bei Widrigkeiten. Als Coach halten Sie ständig nach Chancen Ausschau, die Ihre Leute dazu ermutigen, sich aus ihren Komfortzonen herauszubewegen. Schätzen Sie zuvor ein, ob die Chance für die Person und den Entwicklungsbereich die richtige, zu bewältigende Dimension hat. Sie sollten niemanden darum bitten, etwas auszuprobieren, von dem Sie wissen, dass er oder sie noch nicht bereit dafür ist, aber Sie sollten auch keine Dinge zurückhalten, die einiges Unbehagen auslösen.
