Beispiel kann vielleicht für bestimmte große Produktveränderungen ein Parallelbetrieb eingefordert werden. Der Product Manager muss wissen, was diese Methode mit sich bringt – besonders hinsichtlich zusätzlicher Entwicklungskosten –, um adäquate Entscheidungen bezüglich der Auslieferung zu treffen.
Product Development Process
Die Entscheidung darüber, welchen Development Process (Entwicklungsprozess) die Techniker verwenden, um Software zu entwickeln und abzuliefern, ist Sache der Techniker und der technischen Leitung. Jedoch spielt der PM eine Rolle im Prozess, und er muss verstehen, welche Verantwortlichkeiten er hat.
Die meisten Teams benutzen als Methode etwas wie Scrum, Kanban und/oder XP (Extreme Programming). Häufig verwenden Teams eine Mischung davon.
Ich empfehle gewöhnlich, dass der neue PM einen CSPO-Kurs (Certified Scrum Product Owner) besucht, wenn er es nicht bereits getan hat. Der einfache und kurze Kurs wird ihm erklären, welche Verantwortlichkeiten er als Product Owner für das Team hat.
Die meisten Unternehmen haben auch eine Methode für das Managen der Produktrückstände standardisiert, also wird der neue PM auch diese Methode erlernen müssen.
Beachten Sie einen Punkt, über den ich mich immer wieder beschwere: Zu viele Product Manager hatten nur eine CSPO-Schulung und verstehen dann nicht, warum sie als Product Manager versagen. Hoffentlich ist an diesem Punkt klar geworden, dass die CSPO-Aufgaben, obgleich wichtig, nur eine sehr kleine Teilmenge der Verantwortlichkeiten eines Product Managers in einem empowered Product Team sind.
Soziale Kompetenz und Verantwortung
Bislang haben wir hauptsächlich Gebiete (Produktkenntnis, Prozesskenntnisse und Methoden) besprochen, in denen praktisch jeder, der bereit ist, sich da hineinzuknien, erfolgreich sein kann. Und ich würde behaupten, ohne diese Grundlage ist alles andere unwichtig.
Gleichwohl liegt der Unterschied zwischen einem lediglich kompetenten und einem wirklich erfolgreichen PM oft in seiner Sozialkompetenz.
Es gab lange Zeit eine Debatte in der Produktwelt darüber, ob diese sozialen Kompetenzen erfolgreich gelehrt oder durch Coaching übermittelt werden können. Meiner Erfahrung nach gilt für die meisten, wenn auch nicht für alle Menschen, dass man ihnen helfen kann, ihre Sozialkompetenzen signifikant zu verbessern und zu entwickeln. Aber sie müssen das wollen.
Wenn die Person keine große Sozialkompetenz besitzt und auch kein ernstgemeintes Interesse an einer Verbesserung zeigt, dann sollte der Manager dieser Person dabei helfen, einen geeigneteren Job zu finden.
Fähigkeit zur Teamarbeit
Beim modernen Product Management dreht sich alles um die rund laufende Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Produkt, Design und Technik. Es beginnt damit, sicherzustellen, dass der Product Manager gut über den eigentlichen Beitrag von Design und Technik unterrichtet ist.
Der PM muss selbst weder im Design noch in der Technik bewandert sein (die meisten sind es nicht, obwohl viele Product Manager glauben, dass sie großartige Designer sind), aber sie müssen deren Beiträge zu würdigen wissen, indem sie verstehen, dass das, was Design und Technik mit an den Tisch bringen, genauso essenziell wichtig ist wie das, was der PM mitbringt.
Als Nächstes muss der PM Beziehungen aufbauen, die für echte Zusammenarbeit nötig sind und die auf Vertrauen und gegenseitigem Respekt gründen.
In meinem Coaching von PMs hat das meiste, was ich tue, sobald das oben erläuterte Basiswissen erworben wurde, mit Zusammenarbeit zu tun.
Wenn ich mich mit einem Product Team zusammensetze, um über ein Problem zu reden, das es zu lösen versucht, verbringe ich selten Zeit nur mit dem PM. Fast immer sitze ich auch mit dem Product Designer und dem Tech Lead zusammen.
So ist einfach das Produktwesen heutzutage. Aber während dieser Sitzungen bin ich Zeuge zahlloser Interaktionen. Danach ziehe ich oft den PM beiseite und versuche darzulegen, was ich beobachtet habe im Hinblick auf sein Bemühen, Vertrauen aufzubauen. Wo waren seine Interaktionen während des Treffens hilfreich, wo kontraproduktiv?
Ein einstündiges Treffen, bei dem ein Problem oder eine Zielvorgabe diskutiert wird, ergibt gewöhnlich viele gute Beispiele, die ich als Coaching-Gelegenheit für den PM verwenden kann. Wie engagiert ist der Rest des Teams? Verhalten sich die Team-Mitglieder empowered, lösen sie also Probleme eigenverantwortlich, oder geben sie sich wie Befehlsempfänger? Bringen Designer und Entwickler mögliche Lösungen an den Tisch, oder legen sie nur Punkte dar, welche der PM eingebracht hat? Verbringen sie zu viel Zeit mit Reden (z. B. Planung) und nicht genug Zeit mit Versuchen (z. B. Prototyping)? Wie werden Meinungsverschiedenheiten gelöst?
Fähigkeiten, mit Stakeholdern zusammenzuarbeiten
Viele Punkte bezüglich der Teamarbeitsfähigkeiten gelten auch für die Fähigkeiten der Zusammenarbeit mit Stakeholdern, aber es ist tatsächlich einfacher, Vertrauen und Beziehungen zu den eigenen Teamkameraden aufzubauen (z. B. zu Designern oder Entwicklern), weil man mit ihnen jeden Tag interagiert – fokussiert darauf, das gemeinsame Problem zu lösen.
Bei Stakeholdern ist eine zusätzliche Dynamik im Spiel. Zuallererst sind die meisten PMs einzelne Mitarbeiter, während die meisten Stakeholder Führungskräfte in Unternehmen sind. Sie kennen sich häufig sehr gut in ihrem Bereich des Geschäfts aus und sind oft daran gewöhnt, Anweisungen zu erteilen.
Der Schlüssel für funktionierende Beziehungen mit Stakeholdern ist der Aufbau gegenseitigen Vertrauens.
Für den PM beginnt dies damit, dass er Zeit und Mühe darauf verwendet zu verstehen, welchen Zwängen und Grenzen jeder der Stakeholder unterliegt. Wir haben dies unter Kenntnis des Geschäfts und des Unternehmens oben erörtert.
Doch sobald der PM sich diese Mühe gemacht hat, muss er jeden Stakeholder persönlich davon überzeugen, dass er versteht, was ihm wichtig ist, was ihn beunruhigt, und dass er jede Anstrengung unternehmen wird, um eine für ihn funktionierende Lösung herbeizuführen.
Und in jedem Fall, wann immer er etwas erkennt, das Anlass zur Beunruhigung geben könnte, wird er mögliche Lösungen dafür mit dem Stakeholder durchgehen, bevor das Team irgendetwas entwickelt.
Dieses Vertrauen aufzubauen braucht Zeit, da es weniger Interaktionen gibt, und jede Interaktion hat mehr Gewicht.
Abermals, in meiner Arbeit mit Produktteams beobachte ich häufig Interaktionen zwischen PMs und Stakeholdern, und dabei ergeben sich viele gute Coaching-Gelegenheiten. Ich versuche, das Handeln zu verstärken, das hilft, Vertrauen aufzubauen, und zeige für Handlungen, die Vertrauen mindern, alternative Herangehensweisen auf.
Missionierungs-Fähigkeiten
Besonders in mittelständischen bis großen Unternehmen hat das Produkt viel mit Überzeugungskraft zu tun. Dies bedingt, dass Sie Ihr Team und Ihre Stakeholder davon überzeugen müssen, dass Sie verstehen, was Sie tun müssen, und dass Sie einen zuverlässigen Plan haben, wie Sie liefern werden.
Meine bevorzugte Technik zur Entwicklung einer starken und überzeugenden Argumentation ist ein Written Narrative (erzählender Text), wie es in Kapitel 11 erörtert wird.
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