/ Ursache-Wirkungs-Diagramm / Fischgrätenmodell
Mit dem Ishikawa-Diagramm können Ursachen grafisch dargestellt werden. Besonders bei Problemsuche sehr gut geeignet.
5.5 Morphologischer Kasten
Mithilfe des morphologischen Kastens kann ein komplexes Grundproblem in seine Bestandteile (auch Parameter genannt) zerlegt werden. Die unterschiedlichen Bestandteile sind meist durch verschiedene Ausprägungen gekennzeichnet. Wichtig ist, dass die Parameter lösungsrelevant, für alle Ausprägungen gültig und voneinander logisch unabhängig sind (Am besten nicht mehr als 7 Stück). Deren Darstellung in einer Matrix ist dann der morphologische Kasten. Mit den verschiedenen Kombinationen können auch potenzielle Produktideen abgeleitet werden.
Bei diesem Beispiel gibt es 192 Möglichkeiten (4 x 4 x 3 x 4). Innerhalb der Gruppe wird dann diskutiert, welche Kombinationen überhaupt in der Praxis möglich sind (Machbarkeit aufgrund von technischen und wirtschaftlichen Gründen). Der Nutzen der einzelnen Möglichkeiten wird dann mithilfe der Nutzwertanalyse bewertet.
5.6 Progressive Abstraktion
Die progressive Abstraktion wird vor allem für die Problem-Erkennung eingesetzt.
1. Problemanalyse / Problemdefinition
2. Spontane Lösungen werden erfasst (z.B. durch Brainstorming)
3. Kritische Betrachtung der Lösungen. Sind die Ursachen tieferliegend?
4. Das Problem wird von einer anderen Ebene betrachtet. Worauf kommt es eigentlich an? Wofür ist das eigentlich gut? Was ist das Wesentliche?
5. Spontane Lösungen zum abstrahierten Problem werden erfasst (z.B. durch Brainstorming). Wie könnte das noch gehen?
6. Kritische Betrachtung der Lösungen
7. Wurde keine Lösung gefunden, erneute Abstraktion. Das wird wiederholt, bis das generelle Problem komplett verstanden ist.
5.7 Nutzwertanalyse (auch Punktbewertungsverfahren oder Scoring-Modell)
Mit der Nutzwertanalyse kann mithilfe einer Matrix eine Entscheidung getroffen werden.
Beispiel „Neue Verkaufsstelle“:
-> Standort 1 käme wohl am ehesten in Frage.
Das Ergebnis gibt nur eine bestimmte Richtung von den Einschätzungen der Teilnehmer an. Endlose Diskussionen und Gesichtsverluste der einzelnen Teilnehmer werden so vermieden.
Systemisches Konsensieren
Das systemische Konsensieren funktioniert ähnlich wie die Nutzwertanalyse. Bei Abstimmungen werden die Widerstandsstimmen (1 = kein Widerstand / 10 = total dagegen, oder auch andersherum) gezählt. Die entsprechende Entscheidung wird nach dem geringsten Widerstand getroffen.
Beispiel: Wohin soll die Gruppe heute Abend zum Essen gehen?
-> Der Italiener hat den geringsten Widerstand. Deshalb wird die Gruppe wohl heute Abend Pizza essen gehen.
5.8 Osborn-Checkliste
Mithilfe der Osborn-Checkliste sollen mögliche Verbesserungen oder Innovationen entwickelt werden. Den Ausgangspunkt bildet eine bestehende Lösung oder Konzept. Dabei wird ein Fragekatalog abgearbeitet:
1. Alternative Verwendungen?
2. Adaptieren? Was kann man kopieren?
3. Substituieren? Was kann man ersetzen (Material, Farbe, Richtung, …)?
4. Magnifizieren? Was kann vergrößert werden (höher, länger, dicker, multiplizieren, zusammenfügen, verdoppeln, mehr Zeit, häufiger, heller, …)?
5. Minifizieren? Was kann man weglassen (kleiner, tiefer, kürzer, aufteilen, …)?
6. Rearrangieren? Was lässt sich vertauschen? Andere Reihenfolge?
7. Umkehren? Verkehrung in das Gegenteil möglich? Rollen vertauschen?
8. Modifizieren? Hinzufügen von Bedeutung, Form, Bewegung, Klang, Geruch, …?
9. Kombinieren? Was lässt sich kombinieren?
SCAMPER
Ähnlich funktioniert SCAMPER:
S = Substitute (Ersetzen)
C = Combine (Kombinieren)
A = Adapt (Abändern)
M = Modify (Modifizieren)
P = Put (Weitere Verwendungen finden)
E = Eliminate (Entfernen)
R = Reverse (Auf den Kopf stellen)
5.9 Synektik
Die Synektik ist etwas komplizierter als das Brainstorming. Dabei werden folgende Phasen durchlaufen:
1. Problemanalyse / Problemdefinition
2. Spontane Lösungen werden erfasst (z.B. durch Brainstorming)
3. Basierend auf den spontanen Lösungen wird das Problem neu formuliert
4. Bildung von direkten Analogien, z.B. zu Natur, Schule, Politik, …
5. Bildung von persönlichen Analogien. So identifiziert man sich persönlich mit dem Problem.
6. Bildung von symbolischen Analogien
7. Bildung einer zweiten direkten Analogie zu den symbolischen Analogien
8. Analyse der zweiten direkten Analogie (Merkmale, Funktionen, Hilfsmittel, …)
9. Force-Fit: Die letzten Analogien werden mit Schritt 3 (neu definiertes Problem) in Verbindung gebracht.
10. Entwicklung von (konkreten) Auswahlmöglichkeiten, Lösungsansätzen, Nutzenbewertungen, …
6 E-Mails
„Kürzlich mailte mir einer ganz erstaunt: „Ach, Sie gibt es wirklich?““
Wolfgang J. Reus; deutscher Journalist, Satiriker, Aphoristiker und Lyriker
