nur bei 26% der Unternehmen festgestellt werden;[25]
· Die Verantwortlichkeit für das WCM ist nicht im Top-Management angesiedelt;[26]
· Kein umfassendes und übergreifendes Reporting beim Working Capital implementiert.[27]
3. Was zeigt die Analyse der Optimierungsätze?
· Sowohl die traditionellen Optimierungsansätze als auch das „Cash & Value Chain Velocity“-Ansatz, können in der Maschinen- und Anlagenbaubranche erfolgreich angewendet werden;
· Der „Cash & Value Chain Velocity“-Ansatz kann zusätzliche Nutzeffekte generieren;
· Das Value Management hat eine positive Wirkung auf das Working Capital, soll aber einer weiterführenden Forschung unterzogen werden;
· Ein erfolgreiches Zielkostenmanagement lässt Erfolgsquote der Entwicklungsprojekte über 80% steigen;[28]
· In der F&E werden 70–80 % der Funktionalitäten sowie der Materialkosten festgelegt;[29]
· Kosteneinsparung von 1 % bei den Material- und Supply-Chain-Kosten kann im Maschinen- und Anlagenbau eine positive Auswirkung von 18 % auf das EBIT haben;[30]
· Durchschnittlich werden 40–60 % des Umsatzes wieder im Einkauf ausgegeben.[31]
4. Welche Top-Prioritäten zur Beseitigung der Nachholbedarfe wurden vorgeschlagen?
· Die wertorientierte Supply Chain Steuerung als strategisches Ziel implementieren;
· Bei der Konzipierung einer übergreifenden Supply-Chain-Strategie müssen Lieferanten ebenso wie Finanzen, Kunden und Potenziale betrachtet werden;
· Sensibilität für die Bedeutung des Working Capital Managements schaffen;
· Komplexität des Themas der Working Capital-Optimierung nicht unterschätzen;
· Zielkonflikte entlang der ganzen Wertschöpfungskette ausbalancieren;
· Effiziente Prozessverankerung und klare Verantwortung für das Working Capital Management schaffen;
· Umfassende Working Capital Richtlinien erstellen und konsequent umsetzen;
· Working Capital Optimierungs-Projektplan erstellen und Umsetzung verfolgen;
· Working Capital Controlling betreiben;
· Neben der allgemeinen, auch branchenspezifischen Risikofaktoren berücksichtigen;
· Geeignete Kennzahlensysteme für die ganze Wertschöpfungskette entwickeln;
· Positive Anreizsysteme zwischen Supply-Chain-Akteuren etablieren;
· Produktkomplexität reduzieren;
· Simultanes Engineering einführen.
5. Was sind die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit?
Das Working Capital Management kann gezielt und erfolgreich zur Werterhöhung des Unternehmens beitragen. Dazu muss es eine strategische Funktion haben, im Topmanagement angesiedelt sein und klare Verantwortlichkeit erhalten. Darüber hinaus gilt es dies prozessorientiert und -integriert zu gestalten, Zielkonflikte hintanzuhalten und Interessen verstärkt auszubalancieren.
Dabei können die in dieser Arbeit behandelten Lösungsansätze an das konkrete Unternehmen angepasst, in der Maschinen- und Anlagenbaubranche zielführend eingesetzt werden.
1. Einleitung
Es wurde das Forschungsthema mit dem Titel: „Nachholbedarf bei wertorientiertem Supply Chain Management in der Unternehmenspraxis – Beispiel, Optimierung des Working Capital im Maschinen- und Anlagenbau“ gewählt.
Motivation
Sowohl wissenschaftliche Arbeiten als auch praxisorientierte Beiträge zeigen, dass ein optimiertes WCM dem Unternehmen erhebliche finanzielle Vorteile verschaffen kann. Das Optimierungsziel ist die möglichst weitreichende Freisetzung des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals bei gleichzeitiger Optimierung der kurzfristigen Verbindlichkeiten, um freie Liquidität zu schaffen und die Zinsposition des Unternehmens zu verbessern.
Die Optimierung des Working Capital wurde auch in der Maschinen- und Anlagenbaubranche als wichtig erkannt. Dennoch wird dieses Thema häufig vernachlässigt und daher gibt es noch viel ungenutztes Potenzial. Bislang verliefen viele Optimierungen des Working Capital zu Lasten der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen einer Supply Chain. Dadurch waren die Nutzeffekte niedrig und die Zielkonflikte verschärften sich weiter. Zudem schmälerte sich die Motivation für zukünftige Optimierungsprojekte. Die integrierten Optimierungsansätze sind noch eine Seltenheit. In den letzten Jahren konnten viele Unternehmen der Maschinen- und Anlagenbaubranche ihr Working Capital optimieren. Jedoch zeigen die Branchenvergleiche noch viel Handlungsbedarf für diese Branche, besonders bei der Kapitalbindungsdauer und bei der Working Capital Ratio. Hierzu gäbe es eine Vielzahl möglicher Maßnahmen, jedoch sind nicht alle für jedes Unternehmen sinnvoll. So bestehen allein durch die Branchenzugehörigkeit deutliche Unterschiede.
Das Leitmotiv dieser Arbeit beruht auf der Tatsache, dass der Maschinen- und Anlagenbau von hohem Working Capital geprägt ist und dass die daraus resultierenden Potenzialreserven mehr genützt werden sollen. Angesichts der Einzel- und/oder Kleinserienfertigung mit unterschiedlichen Prozessabfolgen, hoher Produktkomplexität, einer Vielzahl an Lieferanten bzw. Supply Chain Partnern, langer Auftragsabwicklungszeiten, langer Fertigungszeiten bzw. Durchlaufzeiten und des Einsatzes hochwertiger Materialien stehen die Hersteller von Maschinen und Anlagen vor besonderen Herausforderungen bei der Suche nach einer optimalen Gestaltung des Working Capital. In dieser Arbeit werden einerseits diese Herausforderungen und andererseits die Möglichkeiten aufgezeigt, wie das Working Capital in einer wertorientiert gesteuerten Supply Chain in der Maschinen- und Anlagenbaubranche erfolgreich optimiert werden kann.
Um dieser Motivation Rechnung zu tragen, wird im Rahmen dieser Arbeit einerseits nach den in der Praxis erprobten, traditionellen Ansätzen gesucht. Andererseits wird aufgrund spezifischer Branchenherausforderungen nach alternativen bzw. additiven Optimierungsansätzen gesucht.
1.1 Problemstellung
Wo liegt das Problem?
Die Maschinen- und Anlagenbaubranche ist durch eine lange Auftragsabwicklungsdauer, Kleinserien- oder Einzelfertigung wertvoller und komplexer Maschinen oder Anlagen,
