Scarrow plantea que las cinco tendencias no son ni exhaustivas, ni excluyentes. En la realidad, los partidos pueden conjugar características de dos o más tendencias. Así pues, se trata de tipos ideales que proporcionan claridad y precisión para la descripción y análisis empírico. Son útiles para comprender los diferentes puntos de partida de los partidos y sus “posibles direcciones en las que pueden tomar cuando tratan de promover una mayor inclusión en la toma de decisiones internas” (2005: 19).
Ahora bien, para efectos del presente trabajo y tomando en cuenta los estudios teóricos y empíricos revisados previamente, se plantean las siguientes tendencias organizacionales relevantes para el análisis de la experiencia mexicana. El centro o detentador de poder es aquello que emerge a primera vista de las tendencias organizacionales. Sirve, en suma, para etiquetar a los partidos en lo que refiere a la democracia interna. Ahora bien, dentro de la tendencia organizacional, y partiendo de criterios como la participación, la competencia y el control político, se muestra cómo opera la democracia interna en un partido. El cómo opera el partido es el elemento más importante de las tendencias, ya que sirve para la caracterización de un partido en sus orígenes y en la actualidad, así como para observar la democratización (evolución) o des-democratización (involución) que ha tenido lugar en su pasado reciente. Aunque no son excluyentes unas de otras, las tendencias organizacionales sí reflejan mayor democracia interna en la medida que presenten mayores ampliaciones de las dimensiones de interés. Así, es más democrático el Partido de Bases que el Representativo, pero éste es más democrático en comparación con el de Élites ampliado, de Élite y de Líder dominante.
1. Partido con líder dominante: el detentador de poder puede ser un líder carismático, el dirigente del partido o un gobernante. No promueve la participación y competencia amplia. Es posible la designación o la “fachada democrática”. Finalmente, en este tipo de partido, los dirigentes rinden cuentas al líder, quien tiene la facultad de removerlos, no la militancia. También podríamos denominar este caso como monocracia.
2. Partido de élite: el centro de poder puede ser un grupo de notables, la dirigencia, miembros del grupo parlamentario, corporaciones o fracciones. La participación y competencia son reducidas, pues quedan en manos de la élite nacional, ya que son ellos quienes deciden y compiten por los cargos. Por su parte, el control político es bajo, pues solo la elite puede remover dirigentes. Este caso podría ser llamado oligarquía.
3. Partido de élites ampliado: su detentador de poder es un órgano ejecutivo amplio, tal como el Consejo Nacional. La participación y competencia se amplía respecto a los dos anteriores. Las élites subnacionales deciden y alientan la competencia entre sus filas. Precisamente, el control político reside en la élite subnacional, no en la militancia, pues solo ellos pueden remover dirigentes.
4. Partido representativo: el centro de poder puede ser un órgano legislativo amplio, tal como el Congreso o Asamblea Nacional. La participación y competencia es promovida por el partido, y es mucho más amplia que los casos anteriores. Asimismo, el control político se amplía, ya que los representantes de la militancia pueden remover a los dirigentes.
5. Partido de militancia: La militancia es el detentador de poder con o sin restricciones. La participación y competencia es promovida ampliamente por el partido. Por tanto, la militancia selecciona a sus candidatos y dirigentes y tiene la posibilidad de removerlos. En este sentido, el control político es amplio.
Más que encasillar a los partidos en tipologías estáticas, lo anterior permite concentrarnos en su origen, en su articulación (vía estatutos iniciales que dan lugar a la tendencia organizacional) y en las posibilidades de cambio, lo que, a la vez, es crucial para caracterizar su democracia interna.
Así, es preciso ver cómo se identificaría una tendencia organizacional (path dependence). Mahoney (2002) alienta a “ser flexibles en el empleo de este marco y en el entendimiento de este concepto”. Por ende, apela a que “los estudiosos deberían ser pragmáticos al emplear las ideas sobre los patrones de dependencia, centrándose en aquellos aspectos específicos e hipótesis conceptuales” (2002: 166).29 Así, utilizando la idea de Sydow y Koch (2009), existen al menos tres etapas fundamentales para clarificar el path dependence en el ámbito organizacional.
La primera fase muestra un amplio campo de acción. Habiendo muchas posibilidades de decisión en la génesis del partido, se considera la que puede poner en marcha un proceso de autorefuerzo. El momento en el cual arranca el proceso es nombrado “coyuntura crítica”, e indica el final de la fase de preformación. Esta coyuntura crítica puede ser ejemplificada por alguna decisión que muestre un centro de poder inicial (previa a los primeros estatutos). La segunda fase muestra la posibilidad de que surja, con base en la decisión tomada, un patrón de acción dominante, lo que conduce a hacer de lo anterior algo duradero (y a institucionalizarlo en los estatutos). En esta fase, la gama de opciones se reduce, haciendo progresivamente difícil revertir la decisión inicial. Sin embargo, habría que enfatizar que, a pesar de las limitaciones, siguen existiendo opciones. Así, con base en la articulación de los actores, una ruta definida comienza a surgir, misma que se materializa en los estatutos iniciales. Al finalizar esta fase se encuentran los primeros procesos (selección de dirigentes y/o candidatos y control político) donde comienza a observarse la tendencia organizacional. La entrada a la tercera fase se caracteriza por una contracción de las opciones, lo que conduce a un patrón dominante de decisión. Finalmente, las posteriores acciones están ligadas a la ruta trazada por la decisión inicial y, con ello, se pierde flexibilidad (tendencia organizacional estable). Aquí se observa la estabilidad de las reglas y procesos, mismos que difícilmente podrán modificarse. Cuando esto ocurra, será por la interrelación de factores internos o externos, variando la tendencia en función del origen.
Ahora bien, observado el tema de la tendencia organizacional, es necesario apreciar los factores del cambio. Es decir, “por qué, y bajo qué circunstancias, algunos partidos van en una dirección y otros en otra” (Koole, 2004: 62).
1.3.4 ¿Es posible el cambio en la democracia interna?
Ante la pregunta planteada a manera de subtítulo, es pertinente recuperar la idea de Mahoney sobre la flexibilidad del path dependence, pues el presente trabajo no considera que el origen es un destino inamovible, sino que existen factores internos y/o externos capaces de generar cambios importantes en la ausencia o presencia de la democracia interna.
Vale la pena arrancar con un ejemplo de cambio en el centro de poder en un partido. Panebianco, sin proponerse solo esto, da evidencia empírica de cambios en los detentadores de poder (coalición dominante) en partidos inmersos en procesos dinámicos, al tiempo que deja ver como la huella originaria está presente en dichos cambios. O lo que es lo mismo: existe el cambio, aunque gradual, no disruptivo. El Partido Social-Demócrata Alemán (SDP por sus siglas en inglés), según Panebianco, tuvo en sus inicios el detentador de poder en el grupo parlamentario. Años después, por diversas cuestiones, entre ellas el aumento de militantes, se dio un equilibrio entre la élite sindical y la dirigencia. Posteriormente, la dirigencia sería el detentador de poder, haciendo a un lado al sindicato y al grupo parlamentario (Panebianco, 1990: 141-154).
Ahora bien, si Panebianco proporciona evidencia de esto es porque entre sus postulados es consciente de que al partido se le presentan ciertos retos. Para él existen dos posibilidades de cambio: el endógeno y exógeno. El primero “es sobre todo fruto de los cambios en la distribución de poder que tiene lugar dentro de la organización” (1990: 453). El segundo plantea que “son los cambios que se producen en el entorno los que inducen a la organización a adaptarse al cambio o renovarse” (1990: 452). Aun con la posibilidad abierta del cambio, el italiano, así como la presente investigación, considera que “nunca llegarán a desaparecer las huellas del modelo originario de la organización, que seguirán siendo
