la propiedad, los asuntos derivados de la gobernabilidad y los sistemas de control y transparencia propios de una junta directiva. Estos aspectos se tornaron centrales en el desarrollo posterior de la disciplina del gobierno corporativo que, para el caso de Andrews, estuvieron ausentes y no fueron desarrollados, a pesar de ser elementos inherentes a las funciones y responsabilidades de un director general.
El punto de vista político de la dirección general no tuvo desarrollo conceptual ni práctico
Andrews y el grupo de la BP introdujeron un concepto novedoso en el campo de los negocios: el punto de vista político (the policy point of view). A primera vista, esta categoría mostraba una realidad de la dirección de empresas y radicaba en el hecho de que era, esencialmente, una actividad política. Andrews desarrolló este concepto político a partir de la relación de la condición generalista de un director general, en oposición al enfoque funcional o especialista de los colaboradores inmediatos del CEO (Christensen et al., 1987).
Era de esperar que el punto de vista político abarcara tópicos en la dirección y en asuntos tan determinantes como el poder y el mando, la obediencia y la colaboración y el conflicto o las alianzas entre personas para el logro de objetivos. Después, a lo largo de su obra, Andrews no volvió a mencionar la dimensión política de la dirección de empresas.71
En castellano, la palabra Policy72 se refiere a políticas o a una política; sin embargo, en el idioma inglés tiene más bien el significado de “prudencia” o “sabiduría” en la dirección de los asuntos.73 Surge entonces la duda: ¿está relacionado con la idea subyacente de Policy el punto de vista político al que hace referencia Andrews? Desde un punto de vista personal, la respuesta es positiva, por el énfasis que le dio Andrews al desarrollo del juicio directivo (judgement). Lo verdaderamente relevante de este análisis es que Policy nos lleva a otra categoría política de gran importancia: el concepto de prudencia.74
En este orden de ideas, la omisión principal de Andrews fue respecto al concepto de gobierno detrás de la dirección de empresas y, por consiguiente, la prudencia como la virtud o atributo fundamental del gobierno según Aristóteles.75 Por el contrario, alcanzó a conjeturar algunas ideas alrededor de Policy que lo llevaron a ver el criterio y juicio76 como categorías centrales de la acción directiva.
En este mismo sentido, cabe destacar que Andrews tuvo una poca producción intelectual, pese a su larga trayectoria académica, de más de cuarenta años en HBS, como profesor de tiempo completo. Si comparamos el libro Business Policy: Text And Cases con su principal obra, The Concept of Corporate Strategy (1980), descubrimos que la estructura y los contenidos son prácticamente iguales. Después de estas dos obras, Andrews publicó unos artículos en HBR y Mckinsey Quaterly.77 Con esto, terminó su producción.
Lo que llama la atención es que Andrews no profundizó en sus ideas o ajustó sus teorías, como suele suceder con muchos autores; de igual modo, en varios conceptos fue repetitivo e insistente. Dicha incógnita queda presente en este estudio, sin que se tengan elementos de juicio para que se pueda despejar y encontrar una explicación. Lo anterior no impide señalar que Kenneth R. Andrews fue un gran pensador del campo de la dirección general y la estrategia, y, sobre sus bases conceptuales, se construyó el resto del edificio de la dirección y la estrategia empresarial.
Como conclusión, se puede señalar que Andrews acertó al establecer, en su visión de la dirección, “el punto de vista político” (the policy point of view) como la premisa inicial en la formación y el desarrollo de directores generales. Andrews logró introducir la categoría judgement que alentó a pensar en la dirección como una actividad práctica y no científica, que se regía por contingencias, incertidumbres y circunstancias. En ese orden de ideas, era como un conocimiento más prudencial que técnico. De ahí que el judgement se convirtiera en el atributo fundamental para desarrollar en la alta dirección y poder encarar una realidad basada en estas complejidades.
Este punto de vista de Andrews, valioso pero incipiente, perdió fuerza y relevancia en la HBS desde finales de los años ochenta. Estos conceptos que encarnaba el grupo de profesores de BP fueron vistos como subjetivos y carentes de rigor científico y teórico en un momento coyuntural en el que la comunidad de negocios pedía cifras, datos y esquemas útiles para enfrentar los problemas de competitividad empresarial de los Estados Unidos (Gómez Osorio, 2015). Para dicha de algunos e infortunio de otros, surgió un joven profesor que dio una respuesta eficaz a estas nuevas demandas: Michael E. Porter. Andrews y el ideario conceptual del grupo de Business Policy cayó, en gran parte, en el olvido.
En este apartado se presenta una síntesis de las ideas de Andrews sobre la dirección general; por este hecho, se extraen los principales conceptos de su pensamiento y se enuncian los vacíos para aportar unas nociones clave que ayuden a diseñar un modelo integrado para la dirección general.
Se evidencia que, de la descripción y análisis de Andrews, surgieron algunos elementos conceptuales; tales como la importancia del director general como el objeto de estudio, el propósito empresarial como proceso esencial de la dirección, la creación de la cooperación como elemento clave para la organización, la toma de decisiones como el medio de actuación de un director general y, por último, los valores personales como la pieza clave que imprime el carácter y la identidad a la organización.
El director general como eje de la dirección general
Lo primero y más importante está en señalar que la unidad de análisis y de desarrollo para una teoría de la dirección general debe estar centrada en el director general (CEO) de una empresa. Se trata de aquellas personas que ocupan las posiciones de máxima jerarquía en las empresas. Esta aportación no es obvia cuando en realidad la dirección general ha tenido otros objetos de estudio, como la estrategia, la competitividad o la dirección estratégica.
En este orden de ideas, el enfoque de Andrews y del grupo de BP sobre la dirección general de una empresa aporta algunas categorías clave y relevantes para el diseño de un modelo integrado en dirección general. Por este hecho, se hace mención de cuatro principales categorías que surgieron de este análisis. En primer lugar, tenemos que la principal tarea de un director general es la definición del propósito de la empresa, de los objetivos organizacionales y, en ese mismo sentido, de la construcción de una estrategia que contribuya al logro de ese propósito. Este concepto es clave para un modelo integrado porque se constituye en el proceso central de toda dirección general debido a que define el quehacer de la empresa, su orientación y la manera en cómo va a encaminarse hacia unas finalidades.
La finalidad de este proceso de dirección consiste en la formalización y comunicación de los objetivos de la empresa, de tal forma que los miembros de la organización puedan comprender cuáles son sus contribuciones personales a ese propósito empresarial. Este objetivo se logra mediante los procesos de planeación estratégica, los cuales se constituyen en un método específico para definir y formalizar los objetivos de una empresa a partir del diálogo sobre las finalidades, la misión y las preferencias de la dirección respecto de la empresa.
La importancia de la organización para la dirección general
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