esta disciplina como amoral.52 Por el contrario, señalaba que el papel central en la transmisión de los valores éticos en la empresa le correspondía al CEO, con la ejemplaridad en su conducta y comportamiento. A juicio de Andrews, el CEO debía transmitir a la organización, por medio de su conducta, sus normas internas de excelencia; y, en última instancia, era la conducta ejemplar la que demostraba por qué ocupaba el cargo más alto en la compañía (Andrews, 1977).
Con respecto a los modelos teóricos de responsabilidad social empresarial y de los esquemas conceptuales para dirigir empresas, Andrews era escéptico. Tenía una fuerte convicción, que podemos llamar heroica, en lo que se refiere al papel del líder en la eficacia y calidad de la organización. Por este hecho, Andrews llevó a cabo una simbiosis entre el CEO y la empresa como un todo, a tal punto de explicar tanto el futuro como los logros de la empresa a partir de las decisiones y realizaciones de su máximo líder.
En palabras de Andrews (1977):
Los objetivos de la empresa son, en parte, una proyección de las metas personales del líder y un reflejo de su carácter. Aunque la moda actual está en aplicar a las empresas las investigaciones avanzadas en ciencias sociales y los modelos matemáticos al tomar decisiones, queremos evocar las palabras de Emerson y decir que una empresa es, esencialmente, la sombra alargada de un hombre. (p. 270)
Como se observa, Andrews tenía una especial estima por los valores personales del líder porque veía cómo estos imprimían el carácter y la identidad de la organización. Por este hecho, concibió la responsabilidad social y la ética corporativa como decisiones y acciones propias de la actividad de un CEO, más allá de programas institucionales o del desarrollo de un área funcional de la empresa.
De otro modo, Andrews fue enfático en señalar cómo una actividad o categoría central del proceso de dirección se constituía en el deber y la responsabilidad de un director general de empresa con la sociedad y la comunidad donde esta operaba. De manera precisa, abordó los imperativos sociales como tareas propias de un director general, sin que importaran las responsabilidades de los gobiernos ni de las organizaciones sociales en esta materia.53
Andrews desarrolló esta convicción porque entendía a la empresa como parte de un sistema social basado en relaciones de interdependencia y colaboración.54 Además, porque observaba que, en el campo de la dirección de empresas, el egoísmo y la compulsión a la codicia tenían un terreno abonado por la naturaleza de esta actividad (Andrews, 1989). Por esto, presentó, para el campo de la dirección general, y específicamente para el CEO, el objetivo y la función explícita de trabajar por el bien común de la sociedad.
Al igual que Chester I. Barnard, Andrews prestó especial atención a la cultura y el comportamiento humano dentro de la organización. Y, en ese sentido, ambos autores coincidían en el hecho de que la mejor manera de lograr la cohesión organizacional y, sobre todo, la colaboración en la empresa estaba en la creación de propósitos para generar mayor compromiso, el establecimiento de metas y estándares de medición de desempeño, el desarrollo de sistemas de motivación y de diversos incentivos, la promoción del control social y, finalmente, el desarrollo permanente y continuo de la alta dirección.
Por ello, Andrews se enfocó en los aspectos más sensibles del comportamiento humano, como la motivación y sus conductas, o sea, aquellos aspectos que tienen que ver, desde la perspectiva de la alta dirección, con la creación de una cultura e ideología comunes en la organización, para reforzar la identidad y el sentido de pertenencia.
Particularmente, Andrews trabajó en la creación de valores compartidos en las organizaciones como mecanismo para fortalecer los sistemas de control en la empresa. Normalmente, el control formal era el sistema más empleado para lograr el acatamiento y la obediencia en las organizaciones; sin embargo, Andrews promovió el desarrollo de estándares éticos en el grupo humano con el fin de generar un sistema de control social que promoviera no solo la regulación de la conducta, sino también el desarrollo de conductas socialmente deseables para la colectividad humana.
En resumen, Andrews entendió la tarea del director general como la de un ideólogo, quien —a través del sentido de propósito, los valores y la comunicación— puede crear un clima moral y un ambiente de convivencia social dentro de la organización. Cabe destacar que Chester I. Barnard y la Escuela de las Relaciones Humanas de Harvard fueron los primeros en desarrollar con fuerza el concepto de una teoría de la organización basada en la colaboración y en el desarrollo de la motivación de las personas; Andrews, por su lado, fue un exponente y defensor de estas ideas desde la disciplina de la dirección general.
Es pertinente señalar que otra contribución importante de Andrews fue su concepción de la empresa como una institución. En términos muy generales, una empresa es un grupo de personas que trabajan en coordinación para ofrecer un producto o prestar un servicio; es un sistema productivo y distributivo que está integrado por propietarios, directivos y trabajadores. A simple vista —esta ha sido una discusión histórica—, la finalidad de la empresa es generar, mediante una actividad comercial, beneficios para sus propietarios tanto en el presente como en el futuro con la satisfacción de las necesidades de un mercado.
Andrews, por el contrario, creía que la empresa era, sobre todas las cosas, una institución social y económica cuya finalidad consistía en satisfacer las demandas de la sociedad en términos de clientes, empleados y comunidades y, al mismo tiempo, hacer contribuciones económicas a sus propietarios o accionistas (Andrews, 1980; 1989). Esto quiere decir que Andrews definió una doble función para la empresa: la función económica y la función social. De igual modo, la visión de este académico e investigador contempló el aspecto de la continuidad en el largo plazo de la empresa, que trascendía las personalidades y voluntades individuales de quienes la dirigen. Asimismo, entendió la importancia de que en el proceso de dirección se arraigara una cultura común.55
Lo novedoso en el planteamiento de Andrews fue el reconocimiento, dentro del esquema organizacional, de actores como los empleados, los propietarios o las comunidades en el proceso distributivo de los recursos económicos y las recompensas organizacionales de la empresa; recordemos que otros modelos económicos (como el neoclásico, el liberal o el de agencia) se centraban únicamente en maximizar los recursos para los accionistas. Por el contrario, Andrews creía que en el interior y en el exterior de la empresa existían grupos de interés que debían ser atendidos por la dirección general. El profesor de la HBS esbozó estas teorías precursoras de la responsabilidad social empresarial desde la década de 1960, las cuales, tiempo después, en 1983, se popularizaron con la denominación de Stakeholder Theory, gracias al profesor de Darden Business School, Edward Freeman,56 en su libro Strategic Management: a Stakeholder Approach.
En resumen, Andrews tenía una visión integral de la empresa, en la que pretendía articular todos actores para asegurar resultados tanto económicos como sociales y ambientales. Este enfoque era particular porque, en ese periodo, la corriente dominante en la dirección general y la estrategia estaba orientada a la maximización y la rentabilidad empresarial como uno de los principales criterios (Grant, 2008).57 Me refiero, particularmente, a Michael E. Porter, quien, para ese periodo, había fundamentado su teoría de la estrategia competitiva sobre los determinantes de la rentabilidad empresarial, Theory of Profit, mediante el examen de las industrias económicas y las teorías sobre los monopolios. Resultado de esto, fue Andrews quien orientó la discusión académica para sentar las bases de lo que hoy se conoce como el movimiento académico y empresarial de la responsabilidad social corporativa (RSC), cuya fuerza y visibilidad son indiscutibles.
La organización como el escenario central de la empresa
En 1962, Alfred D. Chandler Jr., un historiador empresarial del MIT (Massachusetts Institute of Technology) y de la Universidad de Harvard, publicó
