este periodo de su carrera, Andrews hizo énfasis en la importancia del desarrollo moral y ético de la dirección de empresa, dado que tenía preocupaciones sobre el fortalecimiento de la mentalidad utilitarista en las escuelas de negocios, las cuales se apoyaban en ideologías liberales, centradas en el self-interest y en la maximización de los beneficios, que conducirían a la degradación moral de las empresas y a su declive.36
En 1981, presentó su primer artículo en gobierno corporativo,37 que tituló “Corporate Strategy as a Vital Function of the Board” (1981b). En este artículo, Andrews desarrolló uno de los elementos centrales del campo académico de la dirección general; a saber, el estudio del gobierno corporativo, que rige las relaciones no solo de la dirección con las áreas funcionales, sino también las relaciones de la dirección con la propiedad de la empresa a través de la junta directiva. Su propósito era mostrar las dos funciones principales de una junta directiva: en primer lugar, el seguimiento de la estrategia corporativa; y, en segundo lugar, la selección, evaluación, apoyo y reemplazo del CEO de la empresa.
Asimismo, Andrews, que fue considerado uno de los padres de la planeación estratégica, presentó en este texto el rol principal de la junta directiva en el proceso de diseño y seguimiento de los sistemas de la planeación estratégica (Andrews, 1981).
En 1984, Andrews publicó en la revista Mckinsey Quaterly un artículo titulado “Corporate Strategy: the Essential Intangibles”; en él, el profesor hizo una crítica vehemente a las nuevas propuestas de dirección emergentes, que se basaban en modelos analíticos y cuantitativos a partir de lógicas económicas de la maximización de la rentabilidad.
Andrews consideraba que esta nueva corriente de pensamiento —liderada por Bruce Henderson, de BCG, y Michael Porter, antiguo pupilo en HBS— simplificaba en gran escala la realidad a partir de matrices y esquemas analíticos. En consecuencia, de acuerdo con Andrews, se desestimaba la complejidad de los negocios y la condición única de las situaciones empresariales.38 En última instancia, Andrews hacía una crítica al pensamiento deductivo y defendía su enfoque inductivo a la hora de entender y dirigir una empresa.
El malestar del profesor provenía de varias situaciones que reñían con su enfoque sobre la empresa y la dirección. En primer lugar, veía que el criterio general que orientaba a cada uno de estos enfoques analíticos era erróneo porque se basaba en la búsqueda de la rentabilidad como fin último de la empresa. En segundo lugar, estos modelos basados en generalizaciones no consideraban a la persona ni su situación dentro de una organización, ni mucho menos tenían en cuenta temas como la motivación y su sentido de colaboración.
Al respecto, Andrews (1984) señalaba que la empresa no era una simple unidad económica creada para producir beneficios; por el contrario, él creía que la empresa era una institución que debía servir a varios y diversos grupos, como los empleados, los clientes y las comunidades.
En síntesis, el autor consideraba que la dirección general había perdido el rumbo desde el momento en que los directivos de empresa se centraron en herramientas analíticas y en fórmulas de aplicación universal para tomar decisiones, y pusieron su atención en maximizar la rentabilidad sin considerar a las personas de una organización (Andrews, 1984).
Finalmente, en 1986, cuarenta años después de haber ingresado en HBS y con setenta años, Andrews se retiró de su actividad como profesor de la escuela a la que sirvió durante toda su vida laboral. Desde su retiro, dedicó toda su energía a promover las ideas sobre la importancia y necesidad de la ética empresarial y el desarrollo moral de los directivos.
En 1989, editó y publicó su última obra: Ethics in Practice, Managing the Moral Corporation; se trata de una recopilación de artículos de HBR dedicados a este tema. No obstante, lo más singular de este libro fue la introducción, dado que en dicho texto marcó su posición y sus ideas principales sobre el papel de la ética en los negocios.
El argumento central de Andrews radicaba en que las empresas debían definir propósitos que fueran no solo económicos, sino que debían ampliar sus objetivos hacia finalidades de tipo social. De igual modo, abogó por la construcción de una empresa moral cuya actividad implicaba la creación de un ambiente ético y, sobre todo, el desarrollo honesto de la alta dirección.
En definitiva, Andrews, en sus últimos años, se refugió en los temas de la ética empresarial con la idea de mantener su compromiso con la figura de un director general de empresa convencido de sus valores morales y de su responsabilidad social. A manera de conclusión, se puede afirmar que Andrews fue el precursor del concepto de estrategia corporativa y del diseño de los sistemas de planeación empresarial en HBS; abogó por un enfoque humanístico de la empresa y la dirección y el desarrolló en el campo del gobierno corporativo39 en la empresa como un componente específico de la dirección general. El profesor Kenneth R. Andrews falleció en 2005 a la edad de 89 años.
Las contribuciones de Kenneth R. Andrews al proceso de la dirección general
El objetivo de este apartado es indagar sobre las contribuciones académicas de Kenneth R. Andrews al proceso de la dirección general. En términos muy generales, este investigador y académico tenía una visión teleológica de la empresa; es decir, una mirada de la empresa enfocada en las finalidades. Asimismo, Andrews orientó todo su esfuerzo intelectual al proceso de definir y llevar a cabo los objetivos de una empresa, mediante una organización y bajo la conducción del director general.40
A continuación, presentaré las contribuciones más importantes de Andrews al proceso de dirección general y haré una breve explicación de cada una de ellas.
El director general como objeto de estudio
En el libro Business Policy: Text and Cases, Andrews concibió el proceso de la dirección general y su objeto principal de estudio en BP fue el director general (CEO). Él y sus colegas en Harvard delimitaron el estudio sobre el CEO alrededor de los siguientes tópicos: sus propósitos, decisiones, funciones, roles, responsabilidades, problemas y complejidades (Christensen et al., 1982).
Para Andrews, un CEO era aquella persona que se encargaba de decidir lo que la empresa tenía que hacer y asegurar que aquello se realizara. Por ello, un buen CEO, según Andrews (1985), era quien tuviera la capacidad de hacer contribuciones personales y estimular los esfuerzos del grupo, sobresaliendo en algún aspecto dentro de la organización, a tal punto que su público —empleados y junta directiva— viera que merecía ostentar la posición que ocupaba.
El foco en el director general, según el profesor, se entendía desde la perspectiva de una orientación generalista. Esto quiere decir que desarrolló el campo entendiendo la dirección de la empresa como un todo y asumiendo que el director general no podía ser un experto funcional, sino que más bien su tarea era la integración de todas las áreas funcionales de la compañía a fin de contar con una visión de conjunto.
Por este hecho, Andrews enfocó sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades prácticas de los directores generales; para lograrlo, empleó diversas estrategias. En primer lugar, centró toda la actividad de aprendizaje en el método del caso, con la idea de trabajar el tema de la toma de decisiones como la función central del directivo; luego, eligió la experiencia como el eje del desarrollo formativo, en oposición a la formación teórica.41
En ese orden de ideas, Andrews señaló como esenciales el desarrollo y la formación del juicio, la experiencia y el criterio de los directores
