vivió una época de profundos cambios en su vida. Por un lado, desarrolló con éxito una rápida y ascendente carrera militar y, por otro, se unió a HBS como profesor de tiempo completo; de esta manera comenzó una prolífica carrera académica en los campos de la administración, la dirección y los negocios.
Andrews y la década de 1950
En este periodo se encuentra el origen de los aportes de Andrews en la dirección de empresas como una actividad práctica. Desde el inicio, Andrews dedicó gran parte de su tiempo a la formación de personas con experiencia dentro de las empresas y organizaciones de los Estados Unidos en programas de modalidad In Company en HBS.
En 1951, Andrews escribió su primer artículo en Harvard Business Review (HBR), y lo tituló “Executive Training by the Case Method”. En dicho texto, describió sus primeras experiencias como profesor en esta escuela; además, se convirtió en la ruta de navegación de su carrera, dado que marcó el tono, el énfasis y las prioridades académicas que desarrollaría en su ejercicio como profesor, escritor, consultor e investigador.
Recordemos que en HBS, desde el momento de su fundación, existía un gran interés por contar con un método de estudio que respondiera a las particularidades de la formación práctica de directivos de empresa. Por esta razón, HBS adoptó el método del caso como el sistema oficial de aprendizaje, en 1923.5 Entre el grupo de profesores de dirección general de la HBS se creó un binomio con la asignatura de Business Policy y el método del caso, lo que generó una gran aceptación en el claustro, no solo como método de enseñanza, sino también como sistema de investigación.
A juicio de algunos autores, la enseñanza de la BP solo era posible con este método, ya que el objetivo de dicha asignatura era desarrollar habilidades para encarar problemas y dirigir en situaciones inciertas y, naturalmente, esto no era posible en una asignatura teórica (Berg, 1984). Este enfoque se centraba en concebir la dirección de empresas como una disciplina práctica y singular que estaba orientada al aprendizaje a partir de la experiencia. Por este hecho, el método del caso, mediante un diálogo socrático, buscaba generar conversaciones sobre personas y situaciones reales de las empresas y las organizaciones, con el fin de producir aprendizajes que condujeran, principalmente, al desarrollo de habilidades directivas en la toma de decisiones.
Años más tarde, Dan Schendel y Charles Hofer6 se refirieron a este binomio, integrado por el método y la asignatura, como el Harvard-Case Paradigm, en alusión a la importancia que tuvo este enfoque en el campo de la dirección general de empresas durante los años sesenta en las escuelas de negocios de los Estados Unidos, principalmente (Evered, 1980).
En sentido similar, Andrews orientó todos sus esfuerzos como profesor para desarrollar el área de la dirección general a partir de un enfoque que, hasta ese momento, formaba parte de la tradición académica y fundacional de Harvard, el cual consistía en el desarrollo de habilidades en la alta dirección, como la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Andrews trabajó a partir del método del caso y estudiaba cada empresa y cada situación de manera individual, singular y, sobre todo, acorde con determinadas circunstancias. Este hecho quedó consignado en el libro Business Policy, Text and Cases (1987), en el que Andrews y otros profesores del área de Policy señalaron que uno de los principales objetivos del conocimiento de la práctica de la dirección era saber sobre variadas y diversas situaciones concretas, que abarcan la industria, las empresas y las circunstancias de cada negocio (Christensen et al., 1987). Este fenómeno se resumió en el enfoque llamado management situations.7
De igual modo, el sistema de investigación que llevó a cabo Andrews se basó, primordialmente, en el desarrollo de casos mediante la consultoría empresarial. Como se mencionó anteriormente, al principio, Andrews contaba con un escaso dominio teórico del campo de la administración y los negocios, por ello, se empeñó en aprender de esta área con la investigación y la consultoría de las empresas in situ. Toda su investigación se volcó a desarrollar casos dentro de las empresas a partir de determinados problemas y situaciones reales; este hecho le permitió llegar a ser un conocedor real de la empresa desde una perspectiva práctica. Como resultado de esto, y luego de varios años de aprendizaje práctico, Andrews publicó varios artículos y libros, fruto de su trabajo como asesor, consultor e investigador de las grandes empresas de Estados Unidos.8
El Harvard-Case Paradigm sufrió muchísimas objeciones de varios profesores del área de la Business Policy que provenían de otras escuelas de negocios. Las críticas apuntaban a que tanto el contenido como la investigación del grupo liderado por Andrews contaban con poco rigor científico y, sobre todo, tenían una base empírica débil, circunstancia que empezaba a preocupar a algunos miembros de la comunidad académica, entre profesores como Dan Schendel, Charles Hofer y William Guth. Estos académicos, en la década de 1980, liderarían una disidencia en el campo del saber de la Business Policy y crearían la Strategic Management Society (SMS), el Strategic Management Journal (SMJ) y el área académica de la Strategic Management,9 por su desacuerdo con el Harvard-Case Paradigm.
En 1957, Andrews publicó en HBR un artículo titulado “Is Managing Training Effective?”; en donde examinaba los objetivos de aprendizaje y la manera de encarar la formación directiva en las empresas. Por ejemplo, en este campo diseñó los programas de desarrollo directivo de empresas como AT&T, First National City Bank, Archer-Daniels-Midland y Xerox, entre otras.10 De hecho, el reconocido programa Executive Education, de la HBS, General Management Program (GMP), surgió de un programa de formación In Company11 para la empresa General Electric (GE). Posteriormente, este programa se fue convirtiendo en el núcleo de la asignatura BP (Moulton, 1995).
Gracias a la influencia de Andrews en GE, en las grandes empresas se fueron popularizando los departamentos de planeación estratégica. GE fue considerada pionera en este campo, al utilizar sofisticados sistemas de planeación estratégica a partir de la década de 1950 (Bartlett, 1999). En efecto, un estudio del Stanford Research Institute señalaba que la mayoría de las empresas más importantes de los Estados Unidos contaban con áreas de planeación, e incorporaron funciones específicas en sus organizaciones (Ghemawat, 2002).
Andrews ejerció una fuerte influencia empresarial en grandes organizaciones gracias a sus ideas en planeación estratégica. El popular concepto SWOT,12 que tanta aplicabilidad ha tenido en el campo de las empresas y las organizaciones, provino, precisamente, del trabajo de Andrews y el grupo de profesores de BP durante este periodo. En palabras de Henry Mintzberg, el SWOT Analysis fue el gran aporte de Andrews al proceso de formación de la estrategia en el campo del management estratégico (De los Reyes, 2016; Ghemawat, 2002; Mintzberg et al., 2016).
Como se pudo observar, Andrews tuvo como fuentes de aprendizaje, y de su propio desarrollo académico, el trabajo práctico y directo con las empresas y su relación con directivos de empresa en las más variadas situaciones. Con el método del caso, desarrolló una base empírica para la creación de los conceptos que después presentó a la comunidad académica y empresarial. En suma, durante la década de 1950, Andrews consolidó su desarrollo como profesor, investigador y consultor en el campo de la dirección general. Gracias a esto, logró impacto, ejerció influencia y ganó respeto dentro de la comunidad académica y empresarial.
Andrews y la década de 1960
Desde finales de la década de los cincuenta, Andrews comenzaba a cosechar logros, producto de su esfuerzo, y un acontecimiento parteaguas fue el reconocimiento por parte del claustro de profesores al distinguirlo como profesor titular. En 1957, Andrews pasó de ser profesor asociado a profesor titular (tenured professor). Este es un
