su departamento académico y, en general, a la comunidad académica de la escuela.
En 1964, Andrews fue nombrado presidente del Departamento Académico de Business Policy. Fue un reconocimiento a su desempeño como profesor y ocurrió en un momento muy importante de su madurez académica. Este campo académico gozaba de mucho prestigio y tradición dentro de la escuela, pues la asignatura de Business Policy era un ícono en la HBS por su carácter obligatorio en el segundo año del MBA y porque era considerada una asignatura capstone,13 es decir, una materia integradora de todas las áreas funcionales de una empresa en el currículo y el contenido del programa MBA y de los programas de Executive Education (Ghemawat, 2002).14
En 1965, Andrews vivió el momento más importante de su carrera. En coautoría con los profesores del Departamento de Business Policy, Edmund P. Learned y Chris R. Christensen, escribió el libro Business Policy, Text and Cases (1987). Este libro se constituyó en el pilar de la enseñanza de la BP en la HBS y, sobre todo, se convirtió en el marco de referencia conceptual en materia de la dirección general, hasta la década de 1980. Según Walter Kiechel, exeditor de Harvard Business Review, dicho libro marcó la doctrina estándar en estrategia y dirección general (Kiechel, 2010). Al respecto, cabe señalar que la American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB) consideraba a la Business Policy como uno de los siete campos del conocimiento que los estudiantes debían abarcar en los programas académicos de negocios (Arben, 1997).15
Todavía más relevante sobre la publicación del libro fue que, gracias a este, Andrews logró presentar al mundo académico y de los negocios una contribución importante a la teoría general sobre la dirección general, y, de manera específica, introdujo el concepto de estrategia corporativa en el campo empresarial. Este hecho redundaría en el reconocimiento de Kenneth R. Andrews como uno de los creadores y pioneros de dicho concepto en los Estados Unidos y uno de los principales teóricos de la dirección general de empresas.16
El concepto de estrategia corporativa que desarrollaron Andrews y sus colegas consistió en la definición, por parte del director general de una empresa, de un conjunto o patrón de decisiones sobre propósitos, metas y políticas. Estos propósitos, según Andrews, debían enmarcarse en cuestiones como el negocio de la empresa, la estructura organizativa y las contribuciones económicas y no económicas para los grupos sociales presentes, como los accionistas, los empleados, los clientes y las comunidades (Christensen et al., 1982). Según Andrews, la naturaleza de la estrategia corporativa estaba en determinar el diseño de la estructura organizacional y de los procesos organizativos, acordes con un propósito organizacional.
El objetivo del libro fue ser instrumento de estudio de BP, un campo de la administración de empresas que examina las funciones y responsabilidades de la alta dirección (senior management) a partir de la comprensión y dirección de la empresa como un todo (Learned et al., 1965). El núcleo central de este campo de estudio era el director general de una empresa; es decir, la persona de mayor jerarquía en la organización, cuya visión se caracterizaba por ser generalista y por el enfoque integrador de todas las áreas funcionales de la entidad (Freedman, 2016).
En este libro se señalan de manera precisa los objetivos que deben ser enseñados a los estudiantes de administración y negocios en BP. En este sentido, se definen los objetivos de aprendizaje en cuanto a conocimientos, habilidades y situaciones. De igual modo, los autores, siguiendo la tradición de Harvard, acompañan cada capítulo con un caso de negocios de empresas estadounidenses con el que pretenden desarrollar el conocimiento y la habilidad que describen en el objetivo del capítulo.
Business Policy, Text and Cases se publicó en 1965 y luego se actualizó en siete ediciones más hasta 1991. En cada edición participaron profesores del Departamento de Business Policy y, naturalmente, Kenneth R. Andrews, hasta 1987. Esta obra fue la columna vertebral de la dirección general de empresas en HBS (Learned et al., 1965); en ella se recopilaron los conceptos centrales sobre la teoría de la dirección general, como la estrategia, el comportamiento humano, los procesos en las organizaciones, el liderazgo y, especialmente, los valores morales y la responsabilidad de la empresa con la sociedad. Andrews trabajó durante su carrera como profesor alrededor de estos temas de estudio.
En 1966, Andrews se convirtió en el presidente del Advanced Management Program (AMP), un curso cuya finalidad era la formación y el desarrollo de habilidades para la dirección general. La importancia de este curso radicó en que los participantes eran directores generales de empresa (chief executives officers [CEO], por sus siglas en inglés), es decir, personas con un amplio recorrido por el campo de la dirección general. En consecuencia, Andrews aprovechó esta experiencia para extraer aprendizajes y, sobre todo, investigar la naturaleza y las funciones del máximo dirigente de la empresa, el CEO, desde las aulas.
En 1968 se cumplieron treinta años de la publicación del libro de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive y fue Andrews quien escribió la introducción de la obra conmemorativa, debido a la afinidad intelectual entre los dos. Andrews destacó en su texto que la obra de Barnard era una teoría comprensiva sobre el comportamiento organizacional y las formas de creación de cooperación en las organizaciones. También señaló que los pilares del pensamiento sobre las organizaciones de Barnard se basaron en la centralidad del propósito organizacional como sistema de regulación de la conducta y el peso de las motivaciones humanas en el logro de la cooperación (Barnard, 1968).
En 1969, Andrews escribió el artículo “Toward Professionalism in Business Management”, publicado en Harvard Business Review. Con este análisis, reabrió un debate que estaba muy presente en la vida de las escuelas de negocios: la idea de la profesionalización de la disciplina. Este propósito era una antigua pretensión de los fundadores de HBS y consistía en brindar un enfoque profesional a la enseñanza de la administración y los negocios, tal como sucedía con otras disciplinas, como el derecho y la medicina.
Del interés de Andrews se desprendía una convicción muy profunda: veía a las empresas como un instrumento de servicio a la sociedad. Al respecto y siguiendo las ideas del juez progresista, Louis D. Brandeis,17 Andrews (1969) consideraba que la medida de éxito de las empresas no estaba solamente en las recompensas económicas que estas generaban, sino que también había otras actividades que formaban parte de la tarea del directivo y del empresario, como la responsabilidad social.
Andrews creía que la profesionalización conducía a la generación de una conciencia clara sobre la naturaleza de los negocios con base en los grandes principios que caracterizaban a las profesiones tradicionales:
• Aplicabilidad de los conocimientos
• Control social de los miembros de esa comunidad profesional
• Existencia de unos imperativos éticos
• Servicio a la sociedad
El argumento central de Andrews para defender la profesionalización se basaba en su convicción de entender la empresa como un sistema que opera, a través de una relación de interdependencia, en la sociedad. Para Andrews, la empresa no es un organismo aislado que solo responde al self-interest o a la maximización de los objetivos económicos de sus dirigentes o propietarios, como pregonaba el pensamiento neoclásico de la economía.18 Por el contrario, procuraba que el dirigente de empresa también persiguiera objetivos sociales y, específicamente, contara con mecanismos de control social a partir de un sólido sentido ético de su quehacer.
Después de la crisis de 2008 en HBS, los profesores Nitin Nohria y Rakesh Khurana impulsaron un movimiento académico con la finalidad de promover las ideas de la profesionalización. Resultado de esto, los citados académicos publicaron un artículo en HBR, titulado “It´s Time
