a Michael E. Porter por su contribución al campo de la dirección general a partir de la introducción de conceptos como estrategia competitiva, ventaja competitiva y, recientemente, valor compartido. Porter es un ícono de la estrategia, sobre todo, dentro de la competencia entre las empresas en mercados globales y especializados.
Para complementar el pensamiento de los autores mencionados, Andrews y Porter, se eligió a un autor también clásico, con autoridad intelectual y reconocimiento general de la comunidad empresarial: Peter F. Drucker, quien es considerado uno de los padres del management moderno.
Finalmente, se eligió a un autor crítico de los anteriores y que, además, contribuye con ideas más actuales en materia de dirección y estrategia. Se trata de un autor con ideas disruptivas, provocadoras que se posicionan fuera de las corrientes dominantes: Henry Mintzberg, quien puede complementar este esquema integral con puntos de vista diferentes, innovadores y diversos.
Una vez seleccionados los autores, se establecieron criterios generales para deducir algunos elementos útiles y comunes en el campo de la dirección general, especialmente, para el quehacer del director general. Tales criterios son: contribuciones, limitaciones y conceptos clave para un modelo integrado en dirección general. A partir de la evaluación comparativa basada en dichos criterios, se diseñó y construyó un modelo o esquema integrador de estos enfoques, conceptos y teorías estudiadas. El producto de este análisis comparativo fue un esquema integral sobre los procesos o actividades fundamentales que debe llevar a cabo un director general de empresa de una manera justa y eficaz.
De esta forma se ha trazado la ruta de investigación para los fines de este libro. Para ilustrar el plan metodológico se ha realizado la siguiente figura:
FIGURA 1. PLAN GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
El principal hallazgo de la investigación fue el descubrimiento del cambio en la manera de enseñar la disciplina de dirección general. En un comienzo, la asignatura de dirección general en HBS, Business Policy, se enfocaba en formar a los estudiantes de posgrado en dirección de empresas a partir de un enfoque generalista, integral y basado en la toma de decisiones y en la solución de problemas. Sin embargo, a la llegada de Michael E. Porter a HBS introdujo una variación en la asignatura; gracias a su influencia intelectual, el campo migró a un enfoque analítico, especializado y basado en la teoría económica. Este nuevo paradigma se convirtió en la asignatura de Strategy.
A partir de esta situación, se decidió integrar lo mejor de ambos enfoques, pues ambas visiones de la empresa y de la dirección tienen contribuciones valiosas e importantes para la labor de los directores generales de empresa. Uno de los resultados de este estudio fue esa síntesis entre Business Policy y Strategy, cuyos representantes son, como ya se ha mencionado, Kenneth R. Andrews y Michael E. Porter.
Asimismo, la necesidad de esquematizar un proceso para el quehacer directivo surgió a partir de la experiencia como docente y director del Departamento de Dirección General en INALDE Business School, una escuela de alta dirección empresarial en Colombia. De igual forma, como asesor de empresas se ha tratado de cerca a directores generales de las empresas y una de las cosas que más llama la atención es que, a la hora de dirigir, no tienen un marco de referencia, una guía o un esquema integral que los ayude a mejorar su gestión y, por el contrario, se basan en visiones parciales, incompletas o muy generales de la dirección general.
Durante el proceso de investigación bibliográfica se consultó como fuente primaria la obra de cada uno de los autores mencionados, así como los artículos más relevantes sobre el objeto de estudio y los casos que estos autores han publicado a lo largo de su carrera académica.
Un aporte bibliográfico importante fue el libro titulado Directivos, no MBAs, escrito por el profesor Henry Mintzberg (2005), de quien se ha rescatado algunas ideas para fines de este proyecto. Este autor describe con claridad la preocupación sobre la situación de la enseñanza y la práctica de la dirección general en las escuelas de negocios, particularmente en los programas de formación Master in Business Administration (MBA). Concretamente, Mintzberg muestra en su obra cómo la dirección pasó a convertirse en un área funcional más de la empresa, como las finanzas, el marketing o las operaciones, bajo la denominación de dirección estratégica. Es decir, hubo un cambio en el énfasis en la concepción de la dirección general y, en consecuencia, el foco se desplazó de la síntesis como tarea esencial de un directivo hacia las técnicas analíticas y los esquemas explicativos del entorno y la competencia; todo esto a partir de modelos deductivos de la dirección.
Las reflexiones de Henry Mintzberg fueron un parteaguas en la investigación, ya que desembocaron en la duda general sobre la naturaleza de la dirección general y, sobre todo, en las consecuencias, tanto para el desarrollo de directores generales como para su práctica, de abandonar el objeto de estudio de la dirección y remplazarlo por el de la estrategia.
En la propia práctica directiva, se comprobó la divulgación y se popularización de un nuevo lenguaje en las escuelas de negocios y en los directivos basada en los conceptos de estrategia competitiva y ventajas competitivas, acuñados por Michael E. Porter. Sobresale el hecho de que los cursos de estrategia de las escuelas de negocios de primer nivel se desplazaron de un pensamiento interdisciplinario y práctico hacia un énfasis basado en la teoría y el análisis (Greiner, Bhambri y Cummings, 2003).
Los profesores Larry Greiner, Arvid Bhambri y Thomas Cumming confirman lo expuesto en su artículo “Searching for a Strategy to Teach Strategy” (2003). En él señalan que el curso pionero del pensamiento interdisciplinario y práctico fue BP, dado que se impartía mediante casos empresariales reales y se enseñaba en el segundo año del MBA con la intención de integrar todos los cursos y conocimientos del primer año, de tal forma que los alumnos desarrollaran un pensamiento conjunto sobre la empresa.
Los autores explican que el énfasis inductivo de este curso ayudaba a comprender los problemas que normalmente enfrentan los directores generales en situaciones muy particulares, así como las opciones, los criterios y, en último término, las decisiones que deben tomar los directivos en condiciones de incertidumbre a partir de una información incompleta. A raíz de lo señalado, se concluye que la disciplina académica de la dirección estratégica tiene muchas limitaciones, una de ellas es el enfoque parcial de la dirección general debido a sus sesgos analíticos y deductivos (Greiner, Bhambri y Cumming, 2003).
Otro texto paradigmático que sirvió a los fines de esta investigación es el de Warren Bennis y James O´Toole (2005). El ensayo critica a la enseñanza y a los enfoques vigentes en dirección general a causa de un énfasis exclusivo en la investigación científica, que va en detrimento de la relevancia de la dirección respecto de los problemas reales y los desafíos complejos que son propios de la actividad empresarial.
Bennis y O’Toole indican que el modelo de promoción de los profesores en las escuelas de negocios no es por experiencia, esto es, por conocimiento práctico de la dirección y los negocios, sino que se debe a la capacidad de publicar en revistas científicas indexadas. Los autores afirman que, irónicamente, muchos de los profesores del actual modelo no han visitado las instalaciones de una empresa. Igualmente, plantean que el enfoque de la dirección se ha volcado hacia los datos, las estadísticas y los modelos matemáticos, mientras que se ha abandonado la integración y la síntesis, las cuales se constituyen en la esencia de la tarea de los directivos de empresa. Incluso sentencian que el origen del descalabro financiero de las grandes corporaciones de los Estados Unidos —como Enron, en 2001— no se debió a la ausencia de conocimientos de sus directivos, sino a la falta de un razonamiento moral y de una sabiduría práctica que los autores clásicos, como Aristóteles, llamaron “prudencia” (Bennis y O’Toole, 2005). Por consiguiente, las ideas de Bennis y O’Toole marcaron
