enfrentar situaciones únicas y problemas concretos (Christensen et al., 1982).
Andrews pensaba de esta manera porque reconocía que la actividad directiva estaba permanentemente permeada por la complejidad, la variedad de interacciones y la incertidumbre, lo cual generaba la necesidad de responder a la realidad a partir del examen concreto de las circunstancias, sin necesidad de acudir a una teoría total que respondiera a la solución.42 En este sentido, las teorías o los modelos eran medios de apoyo a la actividad propia del raciocinio directivo.
Este hecho confirmaba la disposición del autor para entender la naturaleza de la dirección como una actividad abierta y situacional; por lo tanto, su sistema de pensamiento inductivo tenía la misión de desarrollar las habilidades del directivo de empresa para lo circunstancial, lo inesperado y lo dinámico.
Asimismo, Andrews enfatizó en las funciones y responsabilidades de un director general, en la BP, como ya se ha mencionado. En ese interés, definió las tres funciones centrales del director general, a saber: arquitecto de la estrategia, líder de la organización y líder personal. Cada función, según él, entrañaba una característica deseable para un director general. Si interpretamos cada consideración, podemos concluir que las tres principales tareas de un director general eran la estrategia, el liderazgo y el desarrollo de valores (Andrews, 1985, p. 221).
La concepción de la dirección general como una disciplina basada en la práctica (Practice Based)
Andrews concibió la dirección como el quehacer de la persona que tiene a su cargo la responsabilidad de la empresa como un todo y, por este hecho, valoró en el aprendizaje de la BP tres componentes. En primer lugar, el método de aprendizaje basado en casos de negocios; en segundo lugar, el desarrollo de la experiencia de los alumnos en las sesiones de clase a partir de profesores practitioners,43 cuyo enfoque consistía en presentar problemas y situaciones complejas, propias de sus cargos y responsabilidades y, en tercer lugar, la orientación generalista, que desestimaba los conocimientos técnicos o funcionales para esta disciplina, y, por el contrario, alentaba la integración de las funciones y la visión de conjunto de los participantes.44
La validez del enfoque de Andrews estribaba en que la dirección se entiende como una actividad propia del hacer de alguien, tal como se ha visto. Asimismo, la acumulación teórica de conceptos no garantiza un buen ejercicio de la dirección por quien la ejerce, pues, parafraseando al autor: se aprende a dirigir dirigiendo. La dirección y el gobierno son disciplinas que se desprenden de las áreas del saber denominadas práctico-morales porque tienen que ver con la acción humana y colectiva.
Al diseñar e impartir la BP, Andrews continuó desarrollando el legado inicial de los fundadores de la asignatura, ya que esta disciplina surgió con el objetivo de discutir problemas y situaciones reales de negocios entre estudiantes y profesores, quienes, a su vez, eran empresarios y directivos experimentados (Arben, 1997; Gómez Osorio, 2015).
El decano de HBS, Edwin F. Gay, y el empresario Arch Shaw, en 1911, lideraron el enfoque inicial de la BP. Deliberadamente, ellos tomaron distancia de las ideas del pensador contemporáneo Frederick W. Taylor45 sobre la administración científica. Crearon un campo de estudios basado en una asignatura cuya finalidad era desarrollar la habilidad para tomar decisiones y resolver problemas a partir de una perspectiva de la alta dirección. De estas discusiones fueron surgiendo los casos empresariales, que se convirtieron en el primer material de estudio de la BP.
Se buscaba que el curso fuera práctico y el fin era adquirir, desarrollar y transmitir experiencias provenientes del mundo de los negocios. Además, su objetivo se centraba en la relevancia y la utilidad para los futuros directivos y, por esto, no se basaba en teorías o conceptos. Incluso, en los orígenes de este curso y antes de que existieran los casos, el material de estudio provenía de las experiencias de los empresarios y directivos. Se trataba del nacimiento de una experiencia de aprendizaje basada en casos reales.
Durante las décadas de 1950, 1960 y 1970, el enfoque de la Business Policy conservó su practicidad, pero a partir de los ochenta surgió en Harvard una disputa entre el enfoque práctico de Andrews y el de Porter, el cual era denominado Strategy (Grant, 2008). Finalmente, prevaleció el enfoque de Porter, que se basa en la teoría, en el análisis estratégico y en la competitividad. De igual modo, fuera de Harvard, surgió otro movimiento académico, liderado por Schendel y Hofer, que dio vida a un nuevo campo conocido como Strategic Management (SM), el cual logró reemplazar al de la BP. Estos dos hechos hicieron que la comunidad académica le diera una mayor importancia al rigor analítico, cuantitativo y científico, por encima de la relevancia y la utilidad (Hambrick et al., 2008).
En resumen, ganó el rigor por encima de la relevancia y el enfoque práctico de la dirección general, pues fue sustituido por teorías, modelos y, sobre todo, el énfasis analítico de las nuevas escuelas, como la de la Strategy, de Porter, y la de la Strategic Management, de Schendel y Hofer.
Así, las ideas de Andrews cayeron en el olvido; la dirección se volcó hacia la dirección estratégica (SM), el enfoque práctico de la dirección perdió vigencia.46 Estos hechos confirmaron el inicio de la desaparición de un paradigma más holístico de la dirección y de la estrategia que se asentaba en un enfoque práctico, aspecto que no compartieron economistas como Porter y Schendel. Por los hechos aquí planteados, se considera que el enfoque práctico del primer momento de la BP (Gay y Shaw) y del segundo (Andrews y Christensen) aportaron a la dirección general los contenidos esenciales para el desarrollo de esta disciplina, desconocidos actualmente por muchos CEO.47
Esta migración de la Business Policy a la Strategic Management generó múltiples críticas de algunos sectores de la comunidad académica (Bennis, W. y O’Toole, 2005; Goshal, 2005; Greiner et al., 2003); sin embargo, el mayor impacto fue la pérdida del sentido práctico de la disciplina y, sobre todo, la pérdida de vista de los elementos centrales de la dirección: la experiencia y las situaciones particulares de negocios. En última instancia, se perdió el desarrollo de habilidades para la toma de decisiones y la resolución de problemas y se sustituyó por la enseñanza de modelos y técnicas analíticas. Por esto, la visión de Andrews y sus antecesores no solo fue una contribución invaluable para la dirección general, también debe ser considerada objeto de una nueva mirada de la comunidad académica, pues se trata de lo que es esencial en la concepción de esta disciplina, a saber, su condición de actividad práctica centrada en el hacer.
Un enfoque inductivo para la dirección general de empresas
Andrews y el grupo de profesores de la Business Policy eligieron como sistema de aprendizaje el enfoque inductivo, que consiste en extraer conclusiones generales a partir de la observación de los hechos singulares. Esto explica por qué Andrews utilizó el método del caso en el desarrollo de sus asignaturas en dirección general. Este método permitía un análisis de la situación de la empresa de manera particular. A este respecto, Andrews consideraba que cada compañía tenía una situación y una realidad únicas y, por esta razón, no cabían ni recetas ni fórmulas o modelos completos de la dirección (Andrews, 1984; Christensen, et al., 1987).48
De igual modo, Andrews desarrolló el proceso de consultoría con la investigación de las condiciones reales de cada empresa. Por eso dirigió su atención al aprendizaje del mundo empresarial mediante la consultoría con un método de preguntas, especialmente tendientes a un diagnóstico integral, con el fin de determinar los problemas reales de la organización. De hecho, Andrews aportó una de las metodologías más populares en el campo de los negocios para efectuar diagnósticos organizacionales, como fue el SWOT Analysis. En este orden de ideas, Andrews trabajó y desarrolló su método inductivo con empresas como GE, Red Cross, Cargill, Xerox,
