de que la dirección es un sistema abierto; es decir, una tarea que se ocupa de situaciones en las que la incertidumbre, la complejidad y el libre albedrío de las personas reclaman la necesidad de abordar los casos y situaciones de manera muy particular, y donde los modelos explicativos o las reglas generales son insuficientes. Por esta misma razón, el camino posible para enseñar la dirección se encontraba en el desarrollo de la toma de decisiones, la definición de objetivos y, especialmente, la formación del criterio y el juicio.
Este es un aspecto que se considera central en la contribución de Andrews a la dirección general, porque, como se ha expuesto, después surgieron otras propuestas académicas basadas en modelos deductivos cuya pretensión fue darle a la dirección un estatus de ciencia empírica a través de la disciplina de la Strategic Management y que, al final, se convirtieron en las corrientes dominantes de la dirección general.
La introducción del concepto de estrategia corporativa
Andrews desarrolló el concepto de estrategia corporativa; el cual surgió como respuesta a una necesidad de los directivos de contar con un esquema conceptual que fuera útil para encarar sus tareas y funciones. Andrews (1985) logró crear el concepto de estrategia como una idea simple, con la finalidad de evitar la improvisación y brindar una guía a las acciones del director general a partir de la planificación de unos objetivos.
Para el profesor de la BP, la esencia del concepto de estrategia corporativa estaba en la creación, por la alta dirección, de un patrón de decisiones consistentes que dieran lugar a objetivos, políticas y asignación de recursos. Este conjunto de decisiones, objetivos, políticas y recursos se integraba en un proceso de planeación y evaluación que ayudaba a la dirección general a conducir la organización de acuerdo con unas elecciones deliberadas y conscientes. A los resultados de este proceso se le denominó estrategia corporativa y, tiempo después, en la década de 1960, el proceso de creación y ejecución de las metas adoptó el nombre de planeación estratégica (strategic planning).
El proceso de definición de la estrategia corporativa, para Andrews, era el resultado de responder cuatro preguntas básicas: ¿qué oportunidades nos ofrece el entorno?, ¿qué capacidades tenemos?, ¿qué aspiraciones y preferencias tiene la alta dirección? y 4) ¿cuáles son los deberes y las responsabilidades con la sociedad? Con base en la respuesta a cada una de estas preguntas, la alta dirección definía las metas y los objetivos que perseguiría, así como los recursos que debía asignar para alcanzar esos logros. Con el tiempo, esta metodología se fue transformando en el SWOT Analysis, que, como se señaló, en los años sesenta se convirtió en un instrumento de planeación empresarial muy popular.
Andrews, a la vez, creó un movimiento académico y empresarial relacionado con la importancia de la planeación en las organizaciones. La planeación es una actividad que consiste en tomar decisiones presentes para traer el futuro al presente y llevar a cabo las decisiones y acciones correspondientes. Esta contribución ayuda a los directores generales a pensar en términos de futuro, visión de largo plazo y, sobre todo, a adoptar las decisiones del presente que construyen el futuro de la empresa y la organización.
Uno de los problemas que Andrews logró identificar fue la improvisación y la inconstancia de los propósitos y principios que regían las acciones de los directores generales. Debido a ello, abogó por la redacción y comunicación de planes estratégicos que incluyeran políticas, principios y planes de acción específicos. Naturalmente, Andrews entendía el proceso de planeación como un medio para el diseño y puesta en marcha del concepto de estrategia corporativa.
Para Andrews, los elementos centrales de la estrategia corporativa eran las decisiones, las metas, las políticas, los recursos, la organización, los comportamientos y, por último, el liderazgo del director general. Dividió estos elementos en tres momentos dentro del proceso de planeación estratégica: el primer momento era el análisis de la situación; el segundo era la formulación de lo que hay que hacer a través del estudio de las oportunidades y de los riesgos del entorno, la evaluación de los recursos y de las capacidades, la definición de los valores y de las aspiraciones de la alta dirección y el reconocimiento de la responsabilidad social; y, el tercer momento era para asegurar el logro de los resultados (implementación) mediante la estructura organizativa, los procesos organizativos y de comportamiento, así como del liderazgo personal del director general (Andrews, 1985).
La utilidad de la contribución de Andrews estaba en que el proceso de dirección contaba con un método sistemático que se basaba en la definición de metas y objetivos. Este hecho le otorgó a la empresa un sistema formal y lógico para asegurar los resultados de negocio y, principalmente, movilizar a las personas de la organización. Como se ha mencionado, la planeación estratégica se popularizó en los años sesenta y tuvo vigencia hasta bien entrados los noventa, como un instrumento para la dirección de las empresas.49 Según el profesor Pankaj Ghemawat, la planeación se popularizó a tal punto que muchas empresas llegaron a establecer sus departamentos de planeación. Mientras que otras, como Walmart y GE, crearon una cultura y equipos enteros, dedicados a la planeación corporativa, hasta la llegada de Jack Welch como CEO,50 a comienzos de la década de 1980 (Barlett, 1999; Ghemawat, 2002).
El beneficio de un sistema de objetivos y políticas residía en que estos ayudaban a orientar la conducta humana, dado que brindaban una dirección clara y común a las personas de cara a poner su esfuerzo al servicio de algo. Por esto, apoyado en las ideas de Barnard, Andrews estructuró el propósito de la empresa como una actividad organizada que aseguraba la cooperación de las personas para beneficio de las prioridades de la alta dirección. Para Andrews, los objetivos y propósitos de la empresa iban de la mano con el funcionamiento y la motivación de los individuos dentro de la estructura organizativa como dos realidades fundamentales de la eficacia empresarial.
Andrews consideraba que el eje fundamental de las empresas se sustentaba en las personas y, por eso, enfatizó tanto en el tema de la motivación humana dentro de la organización, al igual que Barnard. Andrews comprendió que la clave para asegurar la motivación de las personas y la movilización de sus esfuerzos estaba en definir en las empresas unos propósitos claros y contar con unos instrumentos sociales de refuerzo de conductas como la cultura, la comunicación, los valores, los sistemas de control y los incentivos (Barnard, 1968).
En virtud de lo anterior, algunos escritores, como Freedman (2016) sobre management y estrategia consideran el enfoque de Andrews como una visión sociológica de la dirección de empresas. A modo de resumen, podemos señalar que Andrews (1985) concibió la estrategia corporativa como el principal proceso que un director general debe liderar como el arquitecto de la estrategia en una empresa.
Los valores y las responsabilidades de un director general
Para Andrews, la relación entre el líder y la empresa, así como sus respectivos valores éticos y morales, fueron temas cruciales que, a la larga, se convirtieron en una de sus principales contribuciones a la disciplina de la dirección general, pues la nueva generación de profesores y escritores del área, liderados por Michael Porter, cambiaron el enfoque. En esta nueva perspectiva se desestimó el papel del líder en el proceso de dirección de modo que, dentro de la disciplina de la dirección basada en el paradigma de la estrategia competitiva, tomó mayor fuerza el análisis estratégico y la evaluación competitiva de una empresa.51 En parte, esto se debió a que el concepto de liderazgo o de dirección era, para la nueva generación de escritores en estrategia y dirección, una categoría abierta y etérea que no se podía reducir a un dato o a una fórmula y, por tanto, podía llegar a carecer de rigor científico o económico.
Andrews reconocía que la transmisión de la ética y el sentido de moralidad en la organización formaba parte del proceso de la dirección general, y la responsabilidad de asegurar este objetivo debía estar
