Wirkung ab dem 1.7.2017 ersetzt die Einziehung das bisherige Instrument des sog. „Verfalls“. 214 Vgl. hierzu ausführlich: Mahn, Vermögensabschöpfung (§ 11), in: Minkoff/Sahan/Wittig, Konzernstrafrecht, S. 205ff. 215 Der sog. „Erfüllungsfall“, vgl. Gesetzesbegründung, BT-Drucks. 18/9525, S. 67. 216 Der Gesetzgeber hat sich insoweit der Rspr. des 1. Strafsenats des Bundesgerichtshofs (BGH, NJW 2006, 925ff.) angeschlossen; vgl. BT-Drucks. 18/9525, S. 62. 217 Vgl. OLG Köln, ZIP 2004, 2013; OLG Jena, wistra 2005, 114. 218 BGH, NJW 2006, 925, 929; BGHSt 47, 369; BGH, NStZ 2000, 480. 219 Vgl. hierzu ausführlich BGH, wistra 2007, 222, 224. 220 Nach Inkrafttreten des Verbandssanktionengesetzes (VerSanG) erfolgt die Sanktionierung von Unternehmen aufgrund von aus dem Unternehmen heraus oder im Interesse des Unternehmens begangener Straftaten nur noch nach dem VerSanG mittels der dort vorgesehenen Sanktionen (s.o.). Handelt es sich bei der Anknüpfungstat jedoch um eine Ordnungswidrigkeit, bleibt § 30 OWiG anwendbar. 221 Siehe hierzu ausführlich oben unter Rn. 132ff. 222 BGH, Beschl. v. 10.8.2011, KRB 55/10, BGHSt 57, 193; Beschl. v. 16.12.2014, KRB 47/13. 223 EuGH, Urt. v. 5.3.2015, C-343/13. 224 BGH, Urt. v. 10.8.2011, KRB 55/10, BGHSt 57, 193. 225 Weiterführend zur Verbandsgeldbuße im Konzern: Böttger, Verbandsgeldbuße (§ 12), in: Minkoff/Sahan/Wittig, Konzernstrafrecht, S. 234ff. 226 Vgl. Gürtler, in: Göhler, OWiG, 16. Aufl., § 30 Rn. 43. 227 Gesetze: Berlin: Gesetz zur Einrichtung und Führung eines Registers über korruptionsauffällige Unternehmen in Berlin v. 19.4.2006; Bremen: Bremisches Gesetz zur Errichtung und Führung eines Korruptionsregisters v. 17.5.2011, BremGbl. 2011, 365; Hamburg: Hamburgisches Gesetz zur Einrichtung und Führung eines Korruptionsregisters v. 18.2.2004, HmbGVBl. 2004, 98 (aufgehoben); Nordrhein-Westfalen: § 11 Korruptionsbekämpfungsgesetz NRW (KorrbG) v. 16.12.2004, GVBl. 2005 Nr. 1; Schleswig-Holstein: Gesetz zur Einrichtung eines Registers zum Schutz fairen Wettbewerbs v. 13.11.2013, GVOBl. 2013, 405. Erlasse: Baden-Württemberg: Verwaltungsvorschrift zur Verhütung unrechtmäßiger und unlauterer Einwirkungen auf das Verwaltungshandeln und zur Verfolgung damit zusammenhängender Straftaten v. 19.12.2005; Bayern: Richtlinie zur Verhütung und Bekämpfung von Korruption v. 1.5.2004 (für die Bauverwaltung); Brandenburg: Richtlinie der Landesregierung zur Korruptionsprävention v. 25.4.2006; Hessen: Gemeinsamer Runderlass zum Ausschluss von Bewerbern und Bietern wegen schwerer Verfehlungen, die ihre Zuverlässigkeit infrage stellen v. 13.12.2010; Mecklenburg-Vorpommern: Verwaltungsvorschrift zur Bekämpfung von Korruption in der Landesverwaltung v. 11.12.2001; Rheinland-Pfalz: Verwaltungsvorschrift zur Bekämpfung der Korruption in der öffentlichen Verwaltung v. 29.4.2003; Sachsen: Verwaltungsvorschrift der Sächsischen Staatsregierung zur Korruptionsvorbeugung in der staatlichen Verwaltung des Freistaates Sachsen v. 21.5.2002; Sachsen-Anhalt: Verwaltungsvorschrift zur Vermeidung und Bekämpfung der Korruption v. 28.4.2008. 228 Inhaltsgleich § 7 Abs. 5 Buchst. c) VOL/A. 229 Vgl. LG Frankfurt am Main, IBR 2004, 530; Greeve/Dörr, in: Volk, MAH Wirtschafts- und Steuerstrafsachen, 2. Aufl. 2014, § 20 Rn. 381. 230 Gesetz zur Modernisierung des Vergaberechts v. 17.2.2016, BGBl. I 2016, 203. 231 Vgl. Durchführungsverordnung (EU) 2016/7 der Kommission vom 5.1.2016 zur Einführung des Standardformulars für die Einheitliche Europäische Eigenerklärung, ABl. EU Nr. L 3 v. 6.1.2016, 16. 232 BGH, Beschl. v. 3.12.2019 – II ZB 18/19. 233 OLG Karlsruhe, Beschl. v. 10.1.2005, 1 Ws 152/07, MMR 2005, 178. 234 LAG Berlin-Brandenburg, CB 2016, 175; NZA-RR 2011, 342; LAG Niedersachsen, NZA-RR 2010, 406; VGH Kassel, NJW 2009, 2470. 235 Vgl. hierzu ausführlich: Nolde, in: Böttger, Wirtschaftsstrafrecht in der Praxis, 2. Aufl. 2015, Kap. 17 – Datenschutzstrafrecht, 1112ff. 236 LAG Köln, NZA-RR 2004, 527. 237 LAG Berlin-Brandenburg, NZA-RR 2011, 342. 238 BGHSt 40, 8; KG, NStZ-RR 2013, 72. 239 BGH, NStZ 2013, 165. 240 BGH, Urt. v. 10.10.2012, 2 StR 591/11 („DTAG“), NStZ 2013, 165.
3. Kapitel Compliance Management als Schnittstellenaufgabe – Überlegungen und Anregungen zur erfolgreichen Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensfunktionen
I. Einleitung
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Im Reigen der Unternehmensfunktionen ist Compliance1 nach wie vor als eine Art Nachkömmling anzusehen. Alle auf Gewinnerzielung angelegten und im Wettbewerb tätigen Unternehmungen verfügen, ungeachtet ihrer Größe, schon immer zumindest über eine Unternehmensleitung und eine Finanzfunktion. Letztere hat ein mindestens in Grundzügen organisiertes Rechnungs- und Berichtswesen und ein Controlling. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße und in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell findet man auch weitere organisatorische Untergliederungen, etwa für den Einkauf, die Produktion, den Vertrieb und das Marketing. Hinzu gesellen sich dann typischerweise eine Personalabteilung, eine Rechtsabteilung, eine Innenrevision und manchmal auch eine eigene Unternehmenskommunikation.2 Oft haben sich die Mitarbeiter organisiert und einen oder mehrere Betriebsräte gebildet. Größere Unternehmen haben oft einen Beirat oder einen gesetzlich zu bildenden Aufsichts- oder Verwaltungsrat, der seinerseits mitbestimmt sein kann.
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All diese angestammten unternehmensinternen „Stakeholder“ haben nun in den vergangenen Jahren den Aufstieg der Compliance als neuer Unternehmensfunktion miterlebt. Eine nicht abreißende Kette von medienintensiven Skandalen, behördlichen Untersuchungen, empfindlichen Sanktionen und Karrierebrüchen und die sich daraus ergebenden organisatorischen, prozessualen und personellen Konsequenzen haben Compliance eine kaum zu überschätzende Aufmerksamkeit beschert. Die Verstöße sind vielfältig und reichen, um nur einige Beispiele zu nennen, von Preisabsprache-Kartellen über vielfältige Korruptionstatbestände, Geldwäsche, Embargoverletzungen, massenhafte Softwaremanipulation zur Umgehung von Umweltnormen oder Verstöße gegen Datenschutzregeln.3 Viele Unternehmen haben daher in den vergangenen Jahren Compliance-Abteilungen aufgebaut oder ausgebaut und Compliance-Management-Systeme aus der Taufe gehoben. Trotz eines phasenweise als „Compliance-Hype“ kritisierten Überziehens mancher Entwicklungen oder Maßnahmen ist es offenkundig, dass es sich bei Compliance nicht um eine Modeerscheinung handelt, eine jener Initiativen also, mit denen die Unternehmenszentrale mehr oder weniger regelmäßig den Gesamtkosmos des Unternehmens beglückt, nur um sie nach einigen Quartalen auslaufen und einen stillen, meist wenig betrauerten Tod
