біржі. На його плечі передбачалося покласти питання логістики і постачання силових структур – один з ключових напрямів, з урахуванням очікуваного відновлення антитерористичної операції на сході.
В одному з інтерв’ю Косюк назвав своїх ровесників, які пішли в політику, «трієчниками». На його прикладі я переконався в тому, що не кожний успішний бізнесмен здатний втягнутись у бюрократичну роботу – особливо коли йдеться про державну машину, яка працює з дуже невисоким коефіцієнтом корисної дії.
Компенсувати «провали держави» доводилося за допомогою 15–16-годинного робочого дня. Для Косюка такий графік виявився занадто виснажливим, про що він чесно сказав через два місяці після приходу до адміністрації. Незважаючи на те, що графік легшим не став, Юрій допрацював на Банковій до початку грудня 2014 року. Поміж іншим залучені ним експерти допомагали восени готувати закон про Антикорупційне бюро. Він залишився в команді Президента, але у більш поміркованому режимі.
«Відрядження» Косюка до адміністрації виявилося корисним і в іншому плані. Потік нарад, дзвінків, перемовин підхоплює, ти постійно чимось зайнятий 16 годин на добу, й нема коли пообідати, а потім озираєшся назад і розумієш – тиждень минув, а результат не очевидний. Несумісність одного з найефективніших українських менеджерів з держслужбою – гарний привід зайвий раз подивитись на себе та організацію праці критичним поглядом.
Озираючись назад, думаю, що в перші місяці мені варто було діяти й радикальніше, й жорсткіше.
Поступово в мене вироблялася звичка ставити собі запитання – де ті реальні зміни, які можуть відчути звичайні люди. До осені я «навпомацки» сформулював для себе відповідь: перша й найголовніша зміна – це залучення до держслужби нових кадрів. Те, що почалося в адміністрації, мало продовжитись оновленням Кабінету Міністрів після парламентських виборів. Президент підтримав мою ініціативу залучити до підбору кандидатів на керівні посади в новому уряді та державних компаніях серйозні кадрові агентства, що мають досвід роботи з державними структурами США та Європейського Союзу.
Чи довго існуватиме велика компанія, яка працює без визначеної стратегії та чітких правил корпоративного управління? Влітку 2014 року Україна перебувала якраз у такому становищі: не було ані загальнонаціональної стратегії, ані правил взаємодії між двома гілками виконавчої влади – президентською (за Конституцією вона відповідає за оборону, безпеку й зовнішню політику) та прем’єрською (правопорядок та економіка). Програма МВФ давала кількісні та якісні орієнтири, але для руху вперед цього було недостатньо.
Наповнити смисловий вакуум мала середньострокова стратегія країни, покликана об’єднати зусилля Президента й Кабінету Міністрів. Ми назвали її «Стратегія-2020», маючи на увазі, що вона дасть орієнтири на п’ять років наперед, наочно покаже,
