продукта считает себя руководителем тех людей, кто работает над созданием продукта в продуктовой команде. Довольно часто встречаются два вида работы такой команды. Первый – когда владелец продукта является действующим административным руководителем, например занимает должность руководителя отдела или направления, а в его подчинении находятся все участники команды. Второй – когда владелец продукта является внешним сотрудником для команды продукта, как и все ее участники, например вертикаль дизайна или тестирования, разработки, а может и аналитики. В таком случае команда собирается под продукт из разных доменов и начинает работать над созданием продукта, после чего с большой долей вероятности переключается на следующие продукты, а иногда и вынуждена отключаться или переключаться на другие задачи вертикали. В первом варианте владельцы продукта допускают очень частую ошибку – ставят себя руководителями, а не членами команды. Кто такой владелец продукта в команде, спросишь ты. Да все просто: такой же сотрудник в команде, выполняющий множество задач, связанных с созданием или развитием продукта, общением со стейкхолдерами, планированием и стратегий и т. д. Так почему он руководитель? Он скорее проводник команды и капитан корабля, движущийся к достижению поставленных целей. Это очень тонкая грань: быть в меру руководителем и одновременно быть другом наравне со всеми, кто совместно с владельцем продукта создает ценность.
Как надо и не надо делать. Ярким примером является то, что в жизни продукта и команды бывают критические ситуации, например что-то перестает работать в продакшене и начинается сильный негатив от клиентов, а это еще вдобавок нерабочее время или выходные. Твое непосредственное включение в проблему на уровне члена команды, а не руководителя значительно снижает факторы негатива в команде, а вовлеченность поддерживает моральную составляющую и повышает скорость решения проблемы.
У нас была ситуация, когда после релиза очередной версии продукта, который был в субботу в шесть утра, спустя несколько часов начались проблемы. К нам прилетели первые ласточки от клиентов и нужно было включиться в решение проблемы. Первым делом мы самостоятельно пытались локализовать проблему и начали подключать к решению соответствующих людей от разных подразделений, включая инфраструктуру. Организовали созвон, на котором сами присутствовали и разбирались с проблемой и вытаскивали ребят по мере их возможности и необходимости. Мы не переложили проблему на тестирование или поддержку, а сами принимали активное участие в тестировании и локализации проблемы, что сильно помогало команде и снижало уровень стресса.
Вывод: старайся управлять командой не через указания и административное влияние, а через свой личный пример, рвение к целям и результатам, которые должны быть доступны через тебя каждому сотруднику в твоей команде.
– — – — – —
