процессе конвейер движется со скоростью самого медленного робота. Тогда вместо конвейерной цепочки было предложено организовать сборку электронной техники в режиме кластера роботов, с возможностью перекрестной передачи каждого этапа работы от одной группы роботов к другой. Теперь при необходимости ускорить сборочный процесс можно просто добавлять роботов к группе, тормозящей работу остальных кластеров. Это решение позволило радикально ускорить процесс изготовления конечной продукции. Если раньше дистрибуторам Panasonic приходилось ждать отгрузки первой заказанной ими партии техники 2,5 дня, то теперь первый контейнер с видеокамерами или факсами отгружается спустя 40 минут после начала смены. Кроме того, компоненты готовой продукции проводят меньшее время на сборочных мощностях, что позволило на две трети снизить складские расходы, связанные с их заказом и хранением.
Оба эффекта вносят непосредственный вклад в сокращение издержек выпуска продукции Matsushita, так что она становится ближе по своим ценовым параметрам к товарам конкурирующих азиатских производителей. Но автономно действующие кластеры роботов способны помочь в поддержании стратегической конкурентоспособности и в другом плане: они помогают более гибко реагировать на изменение рыночного спроса. Благодаря системе дистанционных команд, поступающих на универсальные управляющие микросхемы, кластеры роботов способны очень быстро переключать свои сборочные операции с тех видов техники, которые в данный момент не пользуются спросом, на такие продуктовые разновидности, которые дистрибуторы хотели бы немедленно получить для удовлетворения текущих потребностей своих покупателей. Гибкость и скорость реагирования на запросы рынка, демонстрируемая Matsushita, оказывается недоступной для фирм, занимающихся дешевым копированием ее технологий и дизайна. Эти и подобные им решения, лежащие в сфере стратегической гибкости, позволили Matsushita резко улучшить свое финансовое положение. Несмотря на интенсивную конкуренцию на рынке бытовой электронной и электрической техники, японская компания заработала около 1,7 млрд долл. чистой прибыли в 2007 г., в то время как пятью годами ранее она испытывала рекордные финансовые потери в объеме 3,7 млрд долл.
Растущая специализация и сегментация рынков и отраслей, усложнение технологических режимов и необходимость поддержания стратегической гибкости диктуют компаниям новые решения в сфере организации бизнеса и производства конечной продукции. В современной бизнес-среде компании располагают широкими возможностями по передаче части производственных и вспомогательных процессов своим младшим партнерам, расположенным в различных странах, с тем чтобы воспользоваться их компетенциями в тех областях, где компания не хочет или не может развивать свои собственные знания, опыт или навыки. Делегирование процессов создания ценности внешнему партнеру называется стратегическим
