подходит коучинг как инструмент развития»[12]. Вот как это выглядит (табл. 3).
Конечно, эта таблица носит больше рекомендательный характер: на состояние человека влияет слишком много факторов, чтобы по нескольким деталям поведения делать далеко идущие выводы и навешивать ярлыки. Однако если руководитель наблюдал сотрудника или коллегу в разных ситуациях, видит закономерности поведения и динамику развития – скорее всего, ему не составит труда определить, подходит ли здесь коучинг.
Другой способ это выяснить – поразмыслить над вопросами:
✓ Есть ли у человека цель или задача? (Пускай и нечетко сформулированная – на первых этапах это, скорее, норма.)
✓ Признает ли он, что выбранные ранее способы достижения цели не принесли результата?
✓ Готов ли воспользоваться сторонней помощью для поиска и воплощения задуманного?
✓ Принимает ли на себя ответственность за результат и возможные риски?
Четырежды ответив «да», можете не сомневаться – недирективный подход поможет человеку добиться больших результатов, чем прежде.
Таблица 3
Уровни «восприимчивости к коучингу» (Т. Бейкон)
Говоря о людях, которым подходит коучинг, мы, по сути, исследуем и измеряем два параметра:
✓ уже упомянутая «восприимчивость к коучингу»;
✓ положение сотрудника в системах (организационная иерархия, культура, бизнес-процессы и т. д.) компании, или, другими словами, его «статус».
Для наглядности объединим их в систему координат, как на рис. 1.
Рис. 1
Каждого рядового сотрудника или руководителя вашей компании можно охарактеризовать двумя числами, субъективно оценив их по указанным параметрам и используя, например, 10- или 7-балльную шкалу. В последнем случае будет удобно взять таблицу Т. Бейкона: переложив ее на ось «восприимчивость к коучингу», мы как раз получим порядковую шкалу от 1 до 7 баллов. По уровню «статуса» сотрудников также можно – для удобства – условно разделить, например, на 7 групп и тем самым также ввести 7-балльную шкалу (в каждой организации само деление на уровни и названия для каждого из них будет уникальным, как и интерпретация самого понятия «статус» – но в этой книге мы не будем подробно на этом останавливаться).
Рис. 2
После проведенной «оценки» сотрудников нанесем полученные значения на систему координат в виде точек. Также отметим условные пороговые значения, выше которых результат можно считать приемлемым, а ниже – неприемлемым. Пусть в угоду наглядности это будут срединные значения для каждого параметра – так проще систематизировать полученные в дальнейшем данные. Полученное изображение будет похоже на рис. 2.
Становится понятно, что для условных Иванова и Петрова коучинг подходит в большей
В оригинальном тексте использовано слово «coachability».
