університету Огайо; упродовж 30 років він колекціонував рішення так само, як інші колекціонують марки. Він аналізував рішення зі світу бізнесу: McDonald’s розглядає новий дизайн для своїх закладів харчування. І неприбуткових організацій: місцева лікарня на 250 людей вирішує, чи відкрити відділ детоксикації. Та урядових агенцій: програма медичної допомоги у Флориді шукає спосіб побороти корумповану систему.
Щоразу Натт збирав інформацію, дотримуючись чіткої схеми. Спочатку він розмовляв із першими особами, відповідальними за прийняття цього рішення, часто з генеральним чи виконавчим директором. Тоді він звіряв здобуті дані з двома іншими «інформаторами», переважно старшими менеджерами, які бачили, як розвивався весь процес. Зрештою він аналізував успіх рішень. Не довіряючи думці перших осіб, які точно не були об’єктивними через власну зацікавленість, він просив інформаторів оцінити якість рішення. Чи обрали варіант, який приніс компанії успіх? Чи витримав цей успіх випробовування часом?
Результати дослідження 1993 року, у якому Натт ретельно проаналізував 168 рішень, приголомшували: лише 29 % команд розглядали більше, ніж одну альтернативу5. Як порівняння, 30 % підлітків з дослідження Фішгоффа розглядали понад одну альтернативу.
Тоді з дослідження Натта випливає, що більшість організацій ухвалює рішення не краще, ніж знавіснілий від гормонів підліток.
Організації, як і підлітки, вибирають наосліп. І це призводить до серйозних наслідків: Натт визначив, що вибір «варто чи ні» у довгостроковій перспективі виявлявся невдалим у 52 % випадків, на противагу 32 %, коли розглядали дві чи більше альтернативи.
Чому вибір «варто чи ні» частіше призводить до невдач? Натт переконаний, що менеджерка, яка розмірковує над єдиним варіантом, більшість часу запитує себе: «Що я маю зробити, щоб це спрацювало? Як змусити колег підтримати мене?» Однак вона випускає з уваги інші незамінні запитання: «Чи є кращий спосіб? Що ще ми можемо зробити?»
Знайти відповіді на ці запитання («Чи є кращий спосіб? Що ще ми можемо зробити?») – ось у чому полягає мета цієї частини моделі WRAP, «Розширте можливості вибору». Чи вдасться нам вийти за межі вузьких рамок і знайти кращі альтернативи?
Перший крок на шляху до цієї мети – навчитися піддавати сумніву вибір «варто чи ні». Насправді ми сподіваємося, що коли ви бачитимете чи чутимете щось на кшталт «варто чи ні», у вашій голові задзеленчить маленький дзвіночок, який нагадає вам перевірити, чи не застрягли ви у вузьких рамках.
Якщо ви не пошкодуєте зусиль на ретельні пошуки, то зазвичай знайдете значно більше варіантів, аніж сподівалися спочатку.
3
Гайді Прайс так засмутило одне з рішень її сім’ї, що вона створила компанію, яка мала на меті допомогти іншим родинам уникнути такого розчарування. У 2003 році вона намагалася допомогти своїй доньці, учениці випускного класу, вибрати правильний коледж. Їм складно було знайти достовірну інформацію. Брошури всіх коледжів мали однаковий вигляд: обов’язкове
Зауважте, що ми називаємо вибір «так або ні» однією альтернативою. Одна альтернатива, яку або приймуть, або відкинуть.
