тактичні за свою природою. Це делегування. Коли завдання вимагає ініціювати рішення, що передбачає стратегічну зміну, це децентралізація.
Організація на стадії Активного зростання не може здійснити ефективної децентралізації. Для цього необхідна система контролю. Децентралізація забезпечує відцентрову силу, що вимагає від менеджменту нав’язування доцентрової сили, якщо він сподівається втримати контроль45. Доцентрову силу забезпечують за допомогою політик, які описують, що децентралізовані підрозділи можуть і чого не можуть робити. Ці політики зберігають єдність попри децентралізацію. Як доцентрова сила працює адміністративна підсистема – правила та інструкції. В організаціях на стадії Активного зростання ця адміністративна підсистема ще повністю не розвинена, а єдиний і неповторний зазвичай підриває її розвиток, бо найменше схильний її дотримуватися.
Засновники, які намагаються делегувати без системи контролю, зрештою мимохіть скочуються в децентралізацію. Люди потроху беруть на себе ініціативу, і засновники відчувають загрозу, коли судження, цінності, потреби та вподобання працівників не відбивають суджень, цінностей, потреб та вподобань керівників. Не забуваймо, що на стадії Раннього дитинства засновники взагалі нічого не делегували. Раптовий стрибок від автократичної централізації до децентралізації небезпідставно лякає засновників, і їхні підлеглі не вірять, що засновники це справді зроблять. Засновники бояться втрати контролю. Тож чого вони насправді хочуть від своїх людей: «Ви маєте ухвалювати тільки ті рішення, які я ухвалив би сам». Коли підлеглим це не вдається (а це неминуче, бо лише за допомогою спроб і помилок вони можуть навчитися того, чого від них очікують), засновники повторно централізують владу. І підлеглі кажуть: «Ми це вже проходили!»
Ще раз: засновники бачать, що на них забагато роботи. Вони не можуть охопити й контролювати свої компанії, тож звертаються до делегування, яке зрештою перетворюється на децентралізацію. Засновники знову почуваються зрадженими, відчувають втрату контролю. Відносини між засновниками та їхніми компаніями на стадії Активного зростання схожі на йо-йо. «Ви головні. Ні. Я головний». За такої турбулентності люди страждають і мучаться, скаржачись, що «тут нічого не зміниться, поки старий – чи стара – не помре».
Синдром чайки
Деякі компанії намагаються уникнути цього безладу, впроваджуючи матричну організаційну структуру, у якій очільники, які визнають свою нездатність управляти всім, призначають групи керівників наглядати за певними ринками чи продуктами і відповідати за результати. Чого вони не роблять, так це не змінюють функціональної структури своїх компаній. Вони побоюються, що це спричинить величезне сум’яття у дійсних політиках і може загрожувати їхньому контролю. Чого бояться, те й трапляється. Матричні менеджери мають самі обов’язки із мінімумом повноважень і зрештою розчаровуються та втрачають ефективність46. Відкладаючи
Див. висвітлення концепції «контролю» в організаціях у: M. Weber, Theory of Social and Economic Organization. Див. також: C. Heckscher and A. Donellon, The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change – серію статей, де критикується веберівське поняття «контролю». У цьому збірнику всеосяжно висвітлено, що відносини (в команді та інших органічних організаційних формах) та взаємодія забезпечують основу для стабільності організацій.
. Див.: G. Morgan, Images of Organization (Beverly Hills, CA: Sage, 1986). У роботі (зокрема в Розділі 2) наведено цікаве дослідження проблем, пов’язаних із матричними організаціями.
