– це французьке слово на позначення людей, яких керівники оперних театрів наймали для того, щоб під час прем’єри спеціально запускати оплески. Після спектаклю ці підсадні аплодувальники могли викривлятися та посміхатися з огидою, але під час показу вони захоплено плескали в долоні.
У компаніях на стадії Активного зростання наради – це шоу. Підлеглі демонструють благоговіння та захоплення ідеями боса, байдуже, якими непродуманими чи небезпечними вони можуть бути34. Після наради можна побачити, як персонал збирається біля кавомашин, розмірковуючи, як же все-таки можна відвернути катастрофічні рішення, яким вони щойно аплодували. На щастя, очільники компаній, які активно зростають, часто змінюють свою думку: їхні ідеї не були рішеннями – лише ідеями, які ніхто не мусить втілювати в життя. Якщо люди намагатимуться таки втілити ці дикі ідеї, їхні боси можуть розлютитися, бо вже передумали. Водночас усі переживають, що керівник справді хоче, щоб ідею було реалізовано. Працівники в безвиході. Вони мусять чи не мусять робити те, що, на їх думку, вони зрозуміли? Вони розчаровані, і їм уривається терпець. Їх гудитимуть, якщо вони це зроблять, і лаятимуть, якщо не зроблять.
Ще один аспект розчарування пов’язаний із підприємницьким сприйняттям часу. Здатність очільника компанії на стадії Активного зростання оцінювати час, необхідний для виконання завдань, схоже, добряче викривлена. У своїй зарозумілості вони можуть заявити, що певну проблему слід розв’язати протягом години. Та цим оцінкам кількох годин незмінно бракує. Що більше їхнє его, то більша ця часова необ’єктивність. Наприклад, я теж страждаю на цю недугу, і мій коефіцієнт похибки – шість. Якщо я кажу комусь: «Це займе годину», – це зазвичай займає шість годин. Якщо я переконаний, що певне завдання треба виконати за місяць, на нього піде шість місяців. І затримка (як я це сприймаю) підживлює мою управлінську параною. «Вона напевно байдикують. Вони не працюють достатньо наполегливо. Вони саботують», – кажу я собі.
Більшості людей підприємницького типу, які очолюють компанії, що активно зростають, і справді тяжко чітко озвучити свої ідеї. І це погіршує справу. Хтось слухає і запитує себе: «Яких дій він все ж таки від мене хоче?» Одиниці, які можуть зрозуміти та розтлумачити ці ідеї, стають рушіями бізнесу. Вони стають критично важливими інсайдерами – довіреними особами компанії на стадії Активного зростання.
Алан Бонд, під керівництвом якого австралійська команда з вітрильного спорту виграла Кубок Америки, був у своїй країні одним із найуспішніших підприємців. Він тричі переживав банкрутство, і на третій раз зрештою опинився за ґратами, заборгувавши банкам мільярди доларів. Я знав Бонда з часів його розквіту, коли ніхто не міг отримати ні хвилини його часу. Активне зростання досягло величезних масштабів, він купував та продавав компанії так, наче це були колоди карт. Його компанія була колодою карт, і я йому так і сказав. Я попереджав його, що настане час розплати.
Див.: H. Hopft and J. Maddrell, “Can You Resist a Dream? Evangelical Metaphors and the Appropriation of Emotion,” in D. Grant and C. Oswick, eds., Metaphor and Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1996). Ці автори зазначають, що харизматичні лідери часто використовують євангельські метафори, щоб стимулювати в інших емоційну прихильність
