можуть стати жертвами патологічної ситуації: браку підзвітності. Без підзвітності ніхто не відповідає за результати. Кожен скаржиться на брак інформації чи повноважень для ухвалення правильних рішень. Кожен – жертва рішень, які ухвалив хтось інший. За таких умов мало рішень стають остаточними, а напрями визначено надто туманно, щоб ефективно втілити рішення в життя. Я описую рецепт катастрофи.
Катастрофа неминуче станеться. Питання ось у чому: коли вона розгорнеться і якої форми набуде? Чи буде це бунт акціонерів? Позов від Федеральної комісії з торгівлі США? Груповий позов від покупців, які почуваються обдуреними? Судова справа через збитки, яких завдав товар, бо контроль якості був неналежний? Коли по компанії на стадії Активного зростання б’є катастрофа, ніхто не бере на себе відповідальності. Ніхто не почувається підзвітним. Очільники таких компаній неймовірно розчаровані. Вони відчувають, що люди їх підвели. Почуваються зрадженими. Ніхто не попереджав їх про підступну небезпеку попереду. Усі просто допустили їхнє падіння й спокійно спостерігали за ним. Підлеглі повстають одне проти одного. Ніхто не бере на себе провину. Ніхто не ухвалював цього рішення чи не знав, яку саме його частину мав виконати. Тож усі звинувачують усіх, і ніхто не залишається неушкодженим37.
Пошук винних і сварки починаються не тоді, коли спливла проблема чи невдача. Лідери компаній, що активно зростають, підсвідомо плекають взаємну недовіру38. Оскільки бажання очільників компаній на стадії Активного зростання переважають над звершеннями, вони плекають параною: їм здається, що люди працюють недостатньо наполегливо і їм бракує відданості. Вони діляться цими підозрами зі своїми підлеглими – з усіма по черзі. Уявімо, наприклад, очільника організації, що активно зростає: він каже Адріані, який поганий і непридатний Джон, Джону – як він почувається зрадженим через Джоеля, а Джоелю повідомляє по секрету, що Адріана жахливо непродуктивна й ненадійна. Керівник налаштовує людей одне проти одного і всіх – проти себе. Зовні справи в компанії ідуть добре. Крива продажів стримить до неба, але в серці, душі та нутрощах цього Королівства активного зростання щось дуже погано тхне.
На своїх лекціях я кажу, що жодна компанія (абсолютно жодна) не має дозволяти собі стрімкого зростання продажів. Я роблю жест рукою, піднімаючи її знизу різко в небо. «У такому випадку, – кажу я, – у компанії є тільки один шлях». І аудиторія знає відповідь. «Вниз!» – хором вигукують слухачі.
Я продовжую лекцію. «Скажімо, у вас є фундамент для триповерхової будівлі. Але район процвітає, орендна плата зростає, а у вас справи йдуть так добре, і ви вирішуєте додати четвертий, п’ятий, а потім і шостий поверх. Якщо ви продовжуватимете, то зрештою що неминуче станеться?» – питаю я. Усі знають. Будівля піде тріщинами. Перш ніж розширюватися, треба підсилити фундамент. Подумайте про золоту копальню. Якщо ви тільки копатимете-копатимете-копатимете, вона зрештою обвалиться на вас.
. Див.: B. Sheppard, R. J. Lewicki and J. W. Minton, Organizational Justice: The Search for Fairness in the Workplace (New York: Lexington Books, 1992). Автори описують проблеми, що виникають, коли організація втягується у звинувачення.
. Див.: S. Moscovici and W. Doise, Conflict and Consensus: A General Theory of Collective Decisions, trns. W. D. Hall (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994). Вони викладають детальну теорію (у стадіях) побудови консенсусу в групах, а також деякі цікаві міркування щодо взаємозв’язку організаційних цінностей та конфлікту.
