align="center">Автократичний стиль управління
Чимало консультантів, дружин/чоловіків та інших спостерігачів критикують засновників організацій-немовлят за те, що вони не делегують повноважень, працюють надто тяжко і надто самовпевнені. Але така поведінка – невід’ємний складник заснування компанії. Щоб компанія досягла успіху на етапі Раннього дитинства, її засновник має бути сповнений ентузіазму, пристрасний і гостро реагувати на будь-чиє втручання. Такий запал універсальний. Ви коли-небудь бачили фільми про тваринний світ? Усі тварини захищають своє потомство, не даючи наближатися жодному чужинцеві. Як тварини людського роду, засновники затято захищають своїх немовлят-організацій. Вони не делегують. Вони наполягають на театрі одного актора із централізованим, автократичним менеджментом. Згідно з моєю теорією, ця проблема – нормальна на типовому шляху (і аномальна на оптимальному шляху) і має зникнути, щойно організація переросте Раннє дитинство. Вона аномальна та може стати патологічною, якщо зберігається після того, як організація перейшла цю стадію.
Є ще одна причина, чому організації на стадії Раннього дитинства мають автократичного лідера: управління через кризи. Оскільки організації-немовлята борються за виживання, вони не можуть відкладати ухвалення рішень. Без значного досвіду чи стажу пам’ять організації обмежена, правил чи політик у неї мало, якщо взагалі є. Багато рішень створюють прецедент, і компанію хитає від кризи до кризи. Усі звикли думати: «Якщо це не криза, ми не маємо на це часу». У такому середовищі нормально мати працівників, орієнтованих лише на завдання29. Ці ковбої від менеджменту живуть під таким гаслом: «Спочатку стріляй. Потім запитуй». Немає часу на планування чи роздумування, бо всі зайняті діянням.
Ці ковбої вважають тяжку працю та самовідданість в режимі виживання засобом самозбадьорення. У них горить світло пізно вночі. Їхні родини днями їх не бачать. Самотні часто одружуються зі своїми співробітниками. Це партизанська війна. Виживають лише найсильніші, а ті, хто вижив, у високостресовій ситуації зав’язують міцну дружбу.
Володарям ступеня MBA часто важко працювати в організаціях-немовлятах на типовому шляху, не маючи звань, схем організаційної структури чи ієрархії. Їхні запитання щодо посадових обов’язків, структури, стратегій, цілей, винагороди, пенсійних відрахувань та кар’єрної драбини вислуховують приголомшено й здивовано. «Побачимо, – може відповісти засновник компанії-немовляти. – Ваше завдання – робити все те, що необхідно зробити. Щодо кар’єрного просування – ви починаєте на верхівці. Що тяжче працюєте, то вище підіймаєтесь. Ще якісь запитання? Спитайте мене». Єдиного й неповторного.
Коли я відкрив Adizes Institute, мені пощастило залучити першим співробітником одного зі своїх найрозумніших студентів MBA. Сидячи в мене на кухні, він питав мене про кар’єрну драбину. Це було резонне запитання. Я пам’ятаю, як навчав їх, що добре
J. Martin, Cultures in Organizations: Three Perspectives (Oxford: Oxford University Press, 1992). Автор зазначає, що культури, які заохочують орієнтацію на завдання, менше сфокусовані на відносинах, тож існує більша імовірність, що з часом диференціація призведе до конфліктів. Тож орієнтація на завдання, притаманна організаціям на етапі Раннього дитинства, цілком природно призводить до збільшення конфліктів, коли організації переходять до розмежування функцій та департаментів.
